“員工滿意度”讓我們能從更加多維的角度來評判企業(yè)的成敗以及成敗背后的因果關(guān)系。但是，盡管不少企業(yè)都意識到提高員工滿意度的必要性，令人困惑的是，較高的員工滿意度與較好的企業(yè)業(yè)績之間并不總是存在必然聯(lián)系。低滿意度企業(yè)創(chuàng)造出較好業(yè)績或高滿意度企業(yè)業(yè)績不佳的例子并不少見。這一方面是因為決定企業(yè)業(yè)績的因素很多，另一方面與“員工滿意度”指標(biāo)的選擇也有一定關(guān)系。拋開這些不說，有一個因素可能仍未受到應(yīng)有關(guān)注。那就是員工活力。

    滿意的員工并不一定是充滿活力的員工，而只有充滿活力的員工才會對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生正面的巨大影響。當(dāng)然，與“員工滿意度”一樣，對員工活力的理解和評價必然也是見仁見智。怎樣才算是有活力？一般說來，員工活力由三個因素組成：正面情緒、積極參與、創(chuàng)造力。

    這三個因素既有各自的獨立性，又在一定程度上相互影響。正面情緒能促進員工的積極參與，有利于創(chuàng)造力的發(fā)揮，而后二者又能反過來影響到員工的情緒。積極參與是員工創(chuàng)造力得以發(fā)揮的前提之一，反之創(chuàng)造力的發(fā)揮又能促進員工的參與。

    正面情緒可能是迄今為止最容易被忽視的。美國俄亥俄大學(xué)費希爾商學(xué)院兩名教授的研究表明，員工的情緒（不論是正面情緒還是負(fù)面情緒）會影響到他們的工作表現(xiàn)，而正面情緒能夠?qū)�員工的表現(xiàn)從而對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生積極影響�？纯匆韵逻@個觸目驚心的數(shù)據(jù)，我們就不難理解情緒的影響力了：在英國電信10.4萬名全球雇員中，每天有500名員工因精神問題而不得不請假。

    在為數(shù)眾多的勵志書籍和文章中，以積極、樂觀、溝通、協(xié)作為突出特點的正面情緒一直被視為成功的所必備的情商要素。《郵差弗雷德》和《致加西亞的信》所宣揚的就是這樣一種正面情緒�！多]差弗雷德》描寫了一位工作盡心盡力同時又充滿熱情的普通郵差。書中寫道：“弗雷德理念的核心之一是樂趣。正是追求樂趣的精神使工作變得趣味盎然、激動人心。”其實，如果不考慮雷鋒的時代色彩，我們可以說雷鋒就是正面情緒的典范。

    企業(yè)最需要的就是像雷鋒和郵差弗雷德那樣的員工，需要能把信送給加西亞的員工。與那些員工情緒低落的企業(yè)相比，前者的競爭力無疑會更強。值得注意的是，不論是《郵差弗雷德》還是《致加西亞的信》所宣揚的都是自我發(fā)動。在現(xiàn)實中，并不是每個人都會自我發(fā)動。因此，企業(yè)要做的不只是努力招聘到更多的“雷鋒”和“弗雷德”，更重要的是要善于引導(dǎo)員工的情緒。這也是人力資源管理部門甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)予以更多關(guān)注的。

    正面情緒的員工往往更傾向于積極參與，而員工的積極參與又是企業(yè)成功的有力保障。我國以前所提倡的主人翁精神對于企業(yè)而言其實是有積極意義的。杰克。韋爾奇有類似看法。他在不久前的一篇文章中就指出，對企業(yè)健康至關(guān)重要的指標(biāo)有三：員工參與、客戶滿意和現(xiàn)金流。他說：“不言而喻，任何企業(yè)，不論大小，沒有一支堅信其使命且知道如何去完成的充滿活力的員工隊伍，都不可能獲得長久的成功。”他甚至認(rèn)為，員工參與度可能最能昭示出企業(yè)競爭力的差別。

    一些研究成果也證明了韋爾奇的觀點。美國ISR人力資源研究和咨詢公司對全球71家公司約66.4萬名員工進行的一項研究表明，員工參與程度高的公司與參與程度低的公司相比，兩者在年營業(yè)利潤提高方面的差異高達52%.在研究期內(nèi)，前者的營業(yè)利潤增長了19.2%，而后者卻下降了32.7%.類似的，在每股利潤方面，前者提高了27.8%，而后者卻下降了11.2%.

    那么，什么樣的員工才算得上是積極參與型員工呢？IRS高級項目經(jīng)理博西認(rèn)為，積極參與的員工為自己能在本公司工作而感到自豪，他們希望留下來，并以極大的努力促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

接下來的問題是，為什么有的企業(yè)員工會積極參與，而有的企業(yè)卻截然相反呢？這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有很大關(guān)系。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很樂意看到員工積極參與，相當(dāng)一部分員工就會應(yīng)者云集。《郵差弗雷德》一書中有段話：“才能的發(fā)現(xiàn)只在于給它表現(xiàn)的機會。當(dāng)你把最寶貴的財富――時間，交托給你的部下，讓他們有機會展示自己的才能，你就會發(fā)現(xiàn)，自己的組織中竟然有如此多的弗雷德。”因此，企業(yè)不要抱怨找不到“弗雷德”，最重要的是要善于發(fā)現(xiàn)他們，并鼓勵他們積極參與。

    中低層管理者的態(tài)度非常關(guān)鍵。這兩級管理者直接與員工打交道，他們的意愿直接決定著員工的參與意愿。為數(shù)不少的中低層管理者并不希望員工參與，因為對于這些管理者來說，聽話的員工更易于管理。然而，不論對員工個人還是對企業(yè)來說，過于聽話都是一個不幸。美國鋼鐵大王安德魯�？▋�(nèi)基說：“有兩種人在一生中會一事無成：一種人從來不按吩咐做事；另一種人則只做別人要自己做的事。”那種“只做別人要自己做的事”的人其實就是沒有參與積極性的人。當(dāng)一家企業(yè)充斥著這樣的員工時，很難想象它會獲得持久成功。

    創(chuàng)造力可以說是絕大部分企業(yè)都夢寐以求的，但在為數(shù)眾多的企業(yè)中，這似乎又難以企及，一些企業(yè)為此絞盡腦汁卻仍事倍功半。他們沒有意識到，如果員工普遍處于負(fù)面情緒之中，普遍不愿參與，他們對員工創(chuàng)造力的追求無異于緣木求魚。

    員工沒有發(fā)揮創(chuàng)造力并非因為他們沒有創(chuàng)造力。創(chuàng)造性智力所（CreativeIntelligenceAgency）創(chuàng)始人勞埃德。邦德指出，不論男女老幼任何人都具有極大的創(chuàng)造潛能，只是這種潛能有待挖掘和釋放。一些科學(xué)研究也證明了這一點。創(chuàng)造力包括四個過程，即意愿（Desire）、概念（Conception）、沉思（Incubation）和釋放（Delivery）。一些研究人員對新生嬰兒進行磁共振照相試驗表明，人在出生之后大腦的四個創(chuàng)造力過程就開始了。呱呱落地后僅數(shù)秒鐘，為了要吃的和身體接觸，嬰兒的大腦就經(jīng)歷了從意愿、概念、沉思到釋放的整個過程。

    既然創(chuàng)造力是與生俱來的，為什么許多企業(yè)苦苦探求卻所獲甚微呢？教育是一方面的問題。國外有研究表明，兒童上學(xué)一年后，其大腦的創(chuàng)造力下降了1/3.這或許有些聳人聽聞，但在我國，教育對創(chuàng)造力的抑制的確是毋庸置疑的。從中觀層面來說，程序性工作（重復(fù)性的、線性的工作）也是員工創(chuàng)造力得不到釋放的一大原因。在這兩大背景之下，如果企業(yè)不采取任何措施鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力，結(jié)果就可想而知。管理專家強調(diào)，只要鼓勵員工充分發(fā)揮他們的個性，他們的創(chuàng)造性智慧就能對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生積極影響。有人甚至提倡鼓勵員工進行積極違抗（positivedisobedience）。歸結(jié)起來，只要做到16個字，員工創(chuàng)造力就會得到充分挖掘：相信群眾、發(fā)動群眾、引導(dǎo)群眾、回饋群眾。

    當(dāng)一家企業(yè)的員工隊伍擁有高昂的工作熱情，積極參與，敢于創(chuàng)造，這家企業(yè)必將是充滿活力和競爭力的企業(yè)。再重復(fù)一遍：滿意的員工隊伍不一定是有活力的，有活力的必定是滿意的。