為了在日常工作中對新畢業(yè)的學(xué)生們給予持續(xù)的激勵和輔導(dǎo)，培訓(xùn)中心通過每月編輯的電子培訓(xùn)刊物（e-magazine）不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發(fā)展的信息，協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學(xué)生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換。
奧的斯在幫助畢業(yè)生盡快適應(yīng)新環(huán)境、快速成長而提供各種學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會的同時，也對他們的工作技能和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行緊密地跟蹤與評估，從而確保培養(yǎng)和保留符合公司發(fā)展需要的具有勝任能力的人才。
奧的斯認(rèn)為，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠度是重要原因之一，因此公司必須對員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員工實現(xiàn)夢想。奧的斯就能因此吸引到最好的員工，這也是奧的斯在市場競爭中占有更大優(yōu)勢的奧秘。
明基：留住員工的“大腦”
it產(chǎn)業(yè)的核心競爭力都裝在知識員工的大腦里。明基通過企業(yè)文化、信息化等各種手段促進(jìn)公司分享知識的氛圍，創(chuàng)造性地運(yùn)用知識管理的三個段，彌補(bǔ)員工的流失對公司造成的有形和無形損失，再加上公司已經(jīng)形成的學(xué)習(xí)氛圍和分享氛圍，任何新進(jìn)員工會馬上融入公司，創(chuàng)造價值，真正做到留住了員工的工作經(jīng)驗。明基集團(tuán)通過自身知識管理系統(tǒng)中的三個階段，讓知識管理成為企業(yè)文化的一部分，從而達(dá)到留住員工大腦的知識管理目標(biāo)。第一階段：塑造競賽中學(xué)習(xí)的企業(yè)文化自2000年明基大學(xué)成立起，它所肩負(fù)的重要使命之一，就是幫助企業(yè)塑造更好的員工風(fēng)格，使員工更快地融入明基的企業(yè)文化氛圍。而明基一直在內(nèi)部倡導(dǎo)在競賽中學(xué)習(xí)，這種氛圍對一個快速發(fā)展的企業(yè)來說非常重要。第二階段：讓上km成為習(xí)慣一直以來讓明基引以為豪的是擁有強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)支持和保障企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)體系。因此，對于知識的管理，沒有信息化系統(tǒng)是很難處理的。另外，對于管理企業(yè)大學(xué)的hr部門來說，有了系統(tǒng)的保障，員工就會得到更多的統(tǒng)計資料，以便于和各部門討論培訓(xùn)的問題。在平時的工作中，給老板匯報，文檔都是通過km系統(tǒng)上傳到公司資料庫中，然后再由系統(tǒng)推薦給老板，老板還會表揚(yáng)平時資料上傳多的員工，以期鼓勵大家分享自己的知識。。每個部門在km地圖上都有自己的分支，部門前人所有的工作文檔、報告、模板、客戶資料都在這里留有記錄，新進(jìn)員工馬上就能接手，過去在工作中遇到的問題和解決辦法也會作為心得分享出來，為后來者提供借鑒的依據(jù)。久而久之，員工都習(xí)慣去km上分享自己的新思想、新知識。第三階段：實現(xiàn)人和腦袋分開管理創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍、把知識分享作為習(xí)慣，對于員工可以采取人和腦袋分開管理，即員工每創(chuàng)造一個價值，都要求他把知識分享出來，等于把他的腦袋留住，然后再鼓勵他創(chuàng)造更多的價值，鼓勵他繼續(xù)學(xué)習(xí)。這樣的管理目標(biāo)實現(xiàn)后，可以彌補(bǔ)大多數(shù)員工的流失對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。再加上公司已經(jīng)形成的學(xué)習(xí)氛圍和分享氛圍，任何新進(jìn)員工會馬上融入公司，創(chuàng)造價值。
歐萊雅：全球在線商業(yè)策略競賽
一項始于2001年的全球規(guī)模最大的在線商業(yè)策略競賽，也是世界上唯一一項面向全球大學(xué)生的商業(yè)策略競賽，吸引眾多國內(nèi)外商學(xué)院及大學(xué)生們的積極參與。比賽模擬新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下國際化妝品市場的現(xiàn)狀，結(jié)合商業(yè)競爭的各主要要素，讓每一位渴望成為未來企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的大學(xué)生有機(jī)會在虛擬但又近乎現(xiàn)實的網(wǎng)絡(luò)空間里，通過運(yùn)用他們的專業(yè)知識和技能，管理和運(yùn)行一個企業(yè)，并根據(jù)競爭狀況對本公司的主要產(chǎn)品在研發(fā)、預(yù)算、生產(chǎn)、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰(zhàn)略性決策。
經(jīng)過多年的發(fā)展，這項賽事已經(jīng)成為歐萊雅集團(tuán)全球招聘策略的一個重要的組成部分。2003年，歐萊雅通過比賽面試了167位優(yōu)秀的參賽者，最后有40位被招至麾下，其中71%為男性。通過前三年來的比賽，已有近70名優(yōu)秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。截至目前，已有來自近30個國家和地區(qū)的135名優(yōu)秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅去年一年就有60位優(yōu)秀選手成為歐萊雅公司的新成員。
tcl：國際化培訓(xùn)保障人才補(bǔ)給
2004年，tcl集團(tuán)收購了位于圖爾克海姆的破產(chǎn)企業(yè)施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，tcl與法國湯姆遜公司共同組建tte合資公司……tcl集團(tuán)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的實施受到了人才瓶頸的制約,國際化戰(zhàn)略的實施缺乏國際化管理人才和技術(shù)人才的支持，不同文化背景下的管理經(jīng)營模式需要彼此適應(yīng)和相互學(xué)習(xí)改進(jìn)，取長補(bǔ)短。作為中國企業(yè)試水國際化的典型代表，tcl摸索了一套培養(yǎng)國際化經(jīng)理人的培訓(xùn)課程，有力地保證了tcl國際化當(dāng)中的人才補(bǔ)給。
海爾：使管理者變?yōu)榻?jīng)營者
為破除“大企業(yè)病”，海爾實現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是“sbu（小型業(yè)務(wù)單元）”，5萬名員工，5萬個“sbu”，5萬個“小海爾”，每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w，從管理者變?yōu)榻?jīng)營者，使每個人都成為sbu，自主經(jīng)營、各負(fù)其責(zé)的企業(yè)老板。
在海爾sbu戰(zhàn)略目標(biāo)中，集團(tuán)為每個sbu設(shè)計了一張財務(wù)報表———sbu損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及最終產(chǎn)出信息，最終提供各基本業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營主體的eva（經(jīng)濟(jì)附加值）情況，實現(xiàn)管理和考核到人，將集團(tuán)整體的盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個具體sbu的目標(biāo)和工作動力，保證集團(tuán)盈利目標(biāo)的最終實現(xiàn)。該表極大地調(diào)動了全員當(dāng)家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含，取得了明顯的效果。
聯(lián)想：決不讓高績效者吃虧
聯(lián)想通過對直接銷售采取更高風(fēng)險、高回報的考評方式，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“決不讓高績效者吃虧”，大大激發(fā)銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chǎn)力。從2004年4月開始，聯(lián)想集團(tuán)開始進(jìn)行業(yè)績導(dǎo)向下的銷售激勵與績效考核改革方。第一階段：方案設(shè)計
以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人等幾方面人員組成專門的項目小組，由小組成員設(shè)計既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實際情況的考核方案，方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時體現(xiàn)公司各項重點銷售戰(zhàn)略。第二階段：方案實施與完善
方案形成后，先在部分管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行試點，后推廣到全集團(tuán)。而各個考核指標(biāo)、銷售目標(biāo)等都需要經(jīng)過反復(fù)的權(quán)衡，不斷地進(jìn)行修正，使得最終的薪酬回報率既能勵銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。第三階段：方案的穩(wěn)定和維護(hù)運(yùn)營
