最近，一項(xiàng)對(duì)北京、上海、廣州、深圳4地經(jīng)理人痛苦指數(shù)的調(diào)查顯示，經(jīng)理人在工作環(huán)境方面的痛苦主要集中在預(yù)定工作目標(biāo)過(guò)高、公司發(fā)展不明朗、人才流失嚴(yán)重以及付出與收入比例失調(diào)上，這幾方面的痛苦指數(shù)都比較高。
大約32％經(jīng)理人普遍感覺(jué)工作超負(fù)荷運(yùn)作，對(duì)收入也不是非常滿意，由于體力和精神的雙重透支，部分經(jīng)理人已經(jīng)苦不堪言。如果有機(jī)會(huì)，他們還是會(huì)選擇尋求新的發(fā)展，或者跳槽。
從這份經(jīng)理人痛苦指數(shù)的調(diào)查報(bào)告中，我們可以清晰地看到經(jīng)理人痛苦現(xiàn)狀的大致分布情況。在綜合痛苦指數(shù)表中，企業(yè)缺乏誠(chéng)信以63排名痛苦指數(shù)第一，至于不公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，大部分經(jīng)理人有切膚之痛，39．6％經(jīng)理人對(duì)于以上兩方面感到痛苦較大，受到困擾，大約23％的經(jīng)理人感到異常痛苦。
如果把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比作一個(gè)蹺蹺板，經(jīng)理人坐在一端，而另一端則是國(guó)際化人才競(jìng)爭(zhēng)的壓力、信息技術(shù)的挑戰(zhàn)和國(guó)際先進(jìn)管理理念和方法的差距，相信每個(gè)經(jīng)理人都不會(huì)感到輕松。大約48％－53％的經(jīng)理人覺(jué)得前景不太樂(lè)觀，有一部分甚至?xí)械浇箲]不安，備受痛苦煎熬。
很多經(jīng)理人十分看重公司給員工提供的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，在一個(gè)公司有很大的發(fā)展空間比暫時(shí)的高薪更為重要。36％的經(jīng)理人對(duì)于工作太忙而放棄培訓(xùn)計(jì)劃感到非常痛苦。至于個(gè)人感情和家庭方面，經(jīng)理人對(duì)于工作關(guān)系影響到關(guān)心子女教育和成長(zhǎng)感到十分內(nèi)疚，有22％的經(jīng)理人對(duì)此感到有點(diǎn)痛苦，47％的經(jīng)理人則感覺(jué)十分痛苦，不知道該如何平衡兩者之間的關(guān)系。
何謂痛苦指數(shù)?
“痛苦指數(shù)”可以說(shuō)是一個(gè)外來(lái)學(xué)術(shù)詞語(yǔ)，記者上網(wǎng)查查資料，這方面的內(nèi)容也非常有限。只是看到，南京大學(xué)社會(huì)學(xué)系主任、江蘇發(fā)展研究院副院長(zhǎng)宋林飛在1988年，設(shè)計(jì)出“社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)早期警報(bào)系統(tǒng)”，用“痛苦指數(shù)”、“貧富指數(shù)”、“不安指數(shù)”等指標(biāo)體系來(lái)確定社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。相信隨著國(guó)內(nèi)國(guó)外的進(jìn)一步交流，“痛苦指數(shù)”的確切含義也將逐漸清晰起來(lái)，并且會(huì)不斷地提醒人們及時(shí)做好控制和疏導(dǎo)工作，化解矛盾，把沖突可能帶來(lái)的破壞性降到最低程度。
“經(jīng)理人”在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代可以說(shuō)是一個(gè)蒼白無(wú)味的名詞，甚至大、中專學(xué)生、機(jī)關(guān)干部對(duì)這一“名稱”也說(shuō)不清楚是干什么的。改革開(kāi)放后，特別是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，中國(guó)一下子冒出來(lái)成千上萬(wàn)甚至是十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)的經(jīng)理人。這些經(jīng)理人，有的在國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)工作，有的在外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)“打工”，每個(gè)經(jīng)理人都有自己的老板，也有所謂的上級(jí)，他們戴著耀眼的光環(huán)，經(jīng)常出入賓館、商場(chǎng)，有時(shí)出差出國(guó)，常年奔波在汽車、火車、飛機(jī)上，他們吃無(wú)定所，住無(wú)常地，不能常與家人團(tuán)聚，不能按時(shí)上下班，工作壓力之大，工作環(huán)境之惡劣以及來(lái)自上、下級(jí)的不滿，在他們內(nèi)心常常積聚起很大能量，很多痛苦，然而他們又不能像常人一樣隨時(shí)傾訴、宣泄，因此，他們內(nèi)心的焦慮、不安時(shí)常襲上心頭，一些社會(huì)學(xué)家將他們的痛苦按照不同方面程度大孝權(quán)重多少，設(shè)計(jì)制定了相關(guān)指數(shù)，這就是人們稱之為的“痛苦指數(shù)”。
哪些方面讓人“痛”？
如何看待被調(diào)查出來(lái)的經(jīng)理人的“痛苦指數(shù)”，如何幫助這些經(jīng)理人宣泄痛苦，疏導(dǎo)情緒，產(chǎn)生“痛苦”的社會(huì)原因在哪里?為此，記者采訪了幾位經(jīng)理和經(jīng)濟(jì)學(xué)家，也許，他們的談話，能夠?qū)@些問(wèn)題作出一些解釋。
袁岳（北京零點(diǎn)調(diào)查與分析公司董事長(zhǎng)）我認(rèn)為，當(dāng)今中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人就像是風(fēng)箱里的老鼠，沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的位置。職業(yè)經(jīng)理人上有老板，下有中下層經(jīng)理或職工。在傳統(tǒng)的企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“金字塔”形狀，經(jīng)理人受制于企業(yè)(所有者)，很難實(shí)施自己的想法和計(jì)劃，被動(dòng)地執(zhí)行上級(jí)(所有者)的指令；而在國(guó)有企業(yè)中，經(jīng)理人更是官不像官，老板不像老板，很難說(shuō)清楚自己的獨(dú)立角色。有些經(jīng)理從工作崗位上一步步提升起來(lái)，沒(méi)有受過(guò)正規(guī)培訓(xùn)和教育，其文化、技能、眼界、視野都很難與經(jīng)理人稱號(hào)相匹配。但在我接觸的一些職業(yè)經(jīng)理人中，也不乏優(yōu)秀的經(jīng)理人，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、中層經(jīng)理。他們中的有些人常常想法很好，但卻很少得到老板的支持，有時(shí)甚至希望我們出面與他們老板面談。他們的學(xué)識(shí)、決策能力，都高于他們的老板，但他們的想法常常落空。一些企業(yè)老板，把經(jīng)理人當(dāng)做上通下達(dá)的“傳聲筒”，有的把經(jīng)理人當(dāng)做完成任務(wù)的“監(jiān)工”，這些經(jīng)理人雖然不愿扮演這一角色，但由于他們的工資待遇高于一般員工，如果離開(kāi)這里會(huì)很吃虧，所以一再猶豫徘徊，這正是這些經(jīng)理人痛苦所在。然而，這些經(jīng)理人雖然留下來(lái)了，卻不能改變這種局面，有的實(shí)在堅(jiān)持不了便陸續(xù)離開(kāi)，又開(kāi)始了新的職業(yè)經(jīng)理人生涯。這也是經(jīng)理人流動(dòng)大于普通員工的一個(gè)原因。中國(guó)經(jīng)理人與西方職業(yè)經(jīng)理人有很大不同。中國(guó)的老板常常雇傭自己的同鄉(xiāng)、同學(xué)、同事，一句“兄弟幫幫忙了”，就定下來(lái)，這些經(jīng)理人在待遇工資上不善于提更多的要求；而西方職業(yè)經(jīng)理人常常在接受一個(gè)“老板”聘用后，在工資、待遇上有一個(gè)談判過(guò)程。工資多少、年薪多少，帶薪休假多少天，完成任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)多少，是否允許帶“老婆”并安排工作，工資多少。孩子的上學(xué)問(wèn)題怎么解決，學(xué)費(fèi)誰(shuí)出，是否有股權(quán)、期權(quán)等等，一條一條細(xì)致之極；而我們中國(guó)經(jīng)理人與企業(yè)老板合作關(guān)系往往具有不確定性，責(zé)、權(quán)、利是什么，沒(méi)有一個(gè)書(shū)面說(shuō)明，確定合作關(guān)系也沒(méi)有合約。真正的人才應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)使用，讓市場(chǎng)去選擇。隨著中國(guó)進(jìn)一步改革開(kāi)放，外資企業(yè)更多地進(jìn)入，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展，本土人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。國(guó)有企業(yè)的經(jīng)理人將向合資或外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)流入，當(dāng)然一些外資企業(yè)的經(jīng)理人，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)理人也有可能進(jìn)入國(guó)有企業(yè)，不管是哪種情況，經(jīng)理人的“痛苦指數(shù)”也將隨著情況的變化而變化。政府的政策引導(dǎo)有可能起到一些作用，但作用會(huì)很小，市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)?huì)起決定作用。劉岳暉(神州數(shù)碼控股有限公司副總裁)應(yīng)該說(shuō)，我也算一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。從調(diào)查報(bào)告顯示的“經(jīng)理人在工作環(huán)境方面的痛苦指數(shù)主要集中在預(yù)定工作目標(biāo)過(guò)高，公司發(fā)展不明朗，人才流失嚴(yán)重以及付出與收入比例失調(diào)上這幾方面比較高”，我們公司的情況與之不太一樣。對(duì)于“工作目標(biāo)過(guò)高”、“公司發(fā)展不明朗”這一點(diǎn)對(duì)我來(lái)說(shuō)不是很強(qiáng)烈、很明顯。
我的痛苦，主要體現(xiàn)在自己的想法、要求有時(shí)與公司的階段目標(biāo)、策略不一致上。其實(shí)，聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼公司，對(duì)高層經(jīng)理人強(qiáng)調(diào)事業(yè)心、責(zé)任心，因此，每個(gè)高層經(jīng)理人的事業(yè)心、責(zé)任心都很強(qiáng)，追求的目標(biāo)都很高，神州數(shù)碼公司發(fā)展的目標(biāo)也非常明朗。多數(shù)經(jīng)理人沒(méi)有感到痛苦。每個(gè)經(jīng)理人都希望自己企業(yè)在行業(yè)中做的最大，做的最好。他們更多地不是為了錢而工作，而是想做事。做事，往往就會(huì)有想法，這些想法有時(shí)跟公司制定的策略不一致，當(dāng)眼前情況發(fā)展不明朗，下一步目標(biāo)尚不清楚時(shí)是自己感到最苦惱的。也曾聽(tīng)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人的一些想法與董事會(huì)、股東的意見(jiàn)不一致時(shí)是最苦惱、最痛苦的；或者當(dāng)問(wèn)題發(fā)生，還沒(méi)有找出解決問(wèn)題的清晰思路時(shí)是最苦惱的。
每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都希望自己公司的銷售額和利潤(rùn)增加，回報(bào)股東越來(lái)越大，無(wú)此，公司的凝聚力也就沒(méi)有了。這些高目標(biāo)不一定來(lái)自上級(jí)，而是來(lái)自于經(jīng)理層。不這樣制定目標(biāo)，企業(yè)就不能走上良性循環(huán)的發(fā)展軌道。這樣做雖然有艱辛、有挑戰(zhàn)、有難度，但這正是經(jīng)理人必備的素質(zhì)——向壓力挑戰(zhàn)、向極限挑戰(zhàn)。經(jīng)理人帶的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他要駕馭市場(chǎng)，考慮市場(chǎng)變化，思考市場(chǎng)份額，因此，作為職業(yè)經(jīng)理人，無(wú)挑戰(zhàn)、無(wú)壓力不是好事。關(guān)于“人才流失嚴(yán)重”，我們神州數(shù)碼同樣避免不了。這的確是我們高級(jí)經(jīng)理人常常痛苦的一件事。當(dāng)今，世界進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為高技術(shù)管理集成、專業(yè)化、服務(wù)性很強(qiáng)的公司，要獲取知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的利潤(rùn)，人才最為關(guān)鍵，只有具有優(yōu)秀人才，才有可能達(dá)到理想目標(biāo)。這幾年，我們公司里的業(yè)務(wù)骨干也常常流失，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)有一定影響，有時(shí)一個(gè)人才會(huì)決定這個(gè)項(xiàng)目上不上、服務(wù)開(kāi)不開(kāi)展。國(guó)外大公司如“微軟”、“德勤”都把人才放在第一位，中國(guó)公司也不例外。作為ERP軟件公司，真正缺少的不是本專業(yè)技術(shù)人才，而是非專業(yè)技術(shù)中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)由于人才流動(dòng)，影響了本公司的業(yè)務(wù)，非�？鄲馈�
關(guān)于“付出與收入比例失調(diào)”方面上，我認(rèn)為，不同時(shí)期有不同標(biāo)準(zhǔn)和要求，聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼之所以能持續(xù)發(fā)展，很大程度上取決于公司適時(shí)地進(jìn)行了股份制改造，聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼先后上市，以及職工持股計(jì)劃落實(shí)，地基打得較實(shí)，這些有利地調(diào)動(dòng)了經(jīng)理人的積極性，所以聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼在付出與收入比例失調(diào)上，應(yīng)該說(shuō)不是很強(qiáng)烈。神州數(shù)碼的工資回報(bào)包括：業(yè)績(jī)效益；工資；獎(jiǎng)金；股權(quán)、期權(quán)。當(dāng)然，神州數(shù)碼與外資公司的年收入相比還有一定的距離。
另外，神州數(shù)碼非常注重職工培訓(xùn)，包括管理人員培訓(xùn)和員工的專業(yè)化、系列化培訓(xùn)，每個(gè)員工每年都有至少一次培訓(xùn)，經(jīng)理人員至少有一兩次的脫產(chǎn)培訓(xùn)，專業(yè)人員培訓(xùn)也是有計(jì)劃進(jìn)行的。但與外國(guó)大公司的培訓(xùn)相比投入還不夠多。
作為個(gè)人，我的痛苦是休息少，最痛苦的是夜間睡不著覺(jué)。有許多事要思考、要操心。特別是“9·11”后，以及今年4、5月中間的兩次空難，使我們做飛機(jī)常常犯怵。另外，經(jīng)常開(kāi)會(huì)到很晚，10點(diǎn)以后回家是常事，對(duì)家人的關(guān)心較少也是我們痛苦的事情，有時(shí)星期六、日也要開(kāi)會(huì)、出差，一輛車一年開(kāi)不到一萬(wàn)公里，更別說(shuō)陪伴在家人身邊了，這些其實(shí)是所有職業(yè)經(jīng)理人的共同苦惱，也可以說(shuō)是企業(yè)“成長(zhǎng)中的煩惱”吧!黃群慧（中國(guó)社科院工經(jīng)所企業(yè)管理研究室副主任、博士）“痛苦指數(shù)”在國(guó)內(nèi)研究較少，一般不這樣說(shuō)，有時(shí)常用“苦惱”狀況、成長(zhǎng)環(huán)境來(lái)說(shuō)明。
經(jīng)理人其實(shí)內(nèi)涵非常豐富，這里可以分為國(guó)有的、民營(yíng)的，國(guó)內(nèi)的、國(guó)外的，不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同企業(yè)的區(qū)別。經(jīng)理人不能與家人常在一起，壓力較大，付出多于索取，這些都是職業(yè)經(jīng)理人的特點(diǎn)。工作太忙，壓力過(guò)大，這里有兩點(diǎn)原因，其一，工作特點(diǎn)，要以經(jīng)營(yíng)為手段創(chuàng)造更多的價(jià)值，國(guó)外也是這樣；其二，國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境所致，要求經(jīng)理人必須忙，你不忙，企業(yè)就不能生存下去，企業(yè)職工就會(huì)下崗。下崗了就更痛苦。經(jīng)理人是人，需要激勵(lì)，同時(shí)需要好的工作環(huán)境，這也是職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)的需要。因此，降低痛苦指數(shù)是必須的。經(jīng)理人一開(kāi)始是從生存出發(fā)對(duì)報(bào)酬看的較重，而后注重人際環(huán)境，進(jìn)一步的是對(duì)成長(zhǎng)的要求，最后是希望被重用，每個(gè)經(jīng)理人的要求也是隨著工作的改變不斷提高、升級(jí)的。不同階段有不同要求，有時(shí)候，激勵(lì)的要求在縮小，而更希望被重用；有時(shí)候，希望得到培訓(xùn)比受到重用更強(qiáng)烈。我想這一調(diào)查報(bào)告，應(yīng)該說(shuō)有正面意義。經(jīng)理人抱怨不誠(chéng)信，市場(chǎng)不公平，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)話不算數(shù)等等這些都是社會(huì)大環(huán)境出了問(wèn)題。其實(shí)，在現(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)理人之間互相不誠(chéng)信，據(jù)說(shuō)有55％－60％，說(shuō)明交易主體——企業(yè)及經(jīng)理人出了問(wèn)題更麻煩，給經(jīng)理人造成的痛苦指數(shù)增大。
“2002年·中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)與發(fā)展專題調(diào)查報(bào)告”中指出，商務(wù)活動(dòng)中信任度不夠。當(dāng)問(wèn)到“在商務(wù)活動(dòng)中跟人打交道是否需要小心提防”時(shí)，62％的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為“需要提防”，由此看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)者痛苦的一面。另外，企業(yè)間合同糾紛比較普遍，調(diào)查結(jié)果顯示，近一年來(lái)，各類企業(yè)都或多或少地發(fā)生了合同糾紛，64.1％的企業(yè)合同糾紛為1—4起，20％的企業(yè)合同糾紛為5起，7.1％的企業(yè)合同糾紛為10起以上，可見(jiàn)，這些合同糾紛又是構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者(經(jīng)理人)痛苦的一個(gè)方面。
再有，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)信用方面存在的主要問(wèn)題是“拖欠貨款、貸款、稅款”(76.3％)、“違約”(63.2％)和“制售假冒”偽劣產(chǎn)品(42.4％)，其他問(wèn)題依次是“披露虛假信息”(27.3％)、“質(zhì)量欺詐”(23.5％)，“商標(biāo)侵權(quán)、專利技術(shù)侵權(quán)”(13.3％)和“價(jià)格欺詐”(11.1％)�？梢�(jiàn)，經(jīng)理人該“痛苦”的地方表現(xiàn)在方方面面；而且，多數(shù)是由他們自己本身做的不好造成的。
我國(guó)目前真正的經(jīng)理人階層在道德、素質(zhì)、能力等方面與國(guó)外的經(jīng)理人相比還有不小差距。當(dāng)然國(guó)外也有反面的例子，最近暴露的“安然公司”、“世通公司”、“施樂(lè)公司”做假賬的經(jīng)理人，也是國(guó)外眾多經(jīng)理人之一，他們的教訓(xùn)值得國(guó)內(nèi)人吸取，以減少“痛苦”。從總體上看，目前我們的大環(huán)境在逐漸變好，整頓市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序、信用建設(shè)、反腐敗加強(qiáng)、國(guó)企改革等等，這些都為經(jīng)理人創(chuàng)造了良好環(huán)境。
經(jīng)理人是一個(gè)大概念，應(yīng)該分高層、中層、低層。一般情況下，老板制約著高層經(jīng)理人，高層經(jīng)理人制約著中層經(jīng)理人，中層經(jīng)理人制約著下層經(jīng)理人。由于每個(gè)人的作風(fēng)、品質(zhì)、性格不同，其對(duì)待下一層經(jīng)理人的態(tài)度也不盡相同。由于產(chǎn)權(quán)制度的制約，經(jīng)理人往往受到所有者的制約，經(jīng)理人寄希望于老板的開(kāi)明；而國(guó)有企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)改革不到位，有時(shí)又是內(nèi)部人控制，經(jīng)理人權(quán)力往往很大。有時(shí)，所有者不放權(quán)，經(jīng)理人又是縮手縮腳，內(nèi)心沖突較大，做什么事都要打報(bào)告，經(jīng)過(guò)所有者(上級(jí))審批。這種經(jīng)理人的痛苦指數(shù)一定很高，有時(shí)，上級(jí)單位將目標(biāo)定的過(guò)高，激勵(lì)不夠，約束較大，權(quán)力下放有限，這種經(jīng)理人的痛苦指數(shù)，可能是最高的。
而民營(yíng)企業(yè)，私人老板對(duì)經(jīng)理人往往比較信任，對(duì)企業(yè)發(fā)展較有利，許多私企聘請(qǐng)了經(jīng)理人，對(duì)經(jīng)理人工資待遇上較高，約束相對(duì)較少，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)好處。
另外，職業(yè)經(jīng)理人流失是很普遍的現(xiàn)象。下層經(jīng)理人流失，應(yīng)從上層找原因。無(wú)論是高層經(jīng)理人還是中層經(jīng)理人都有一個(gè)被激勵(lì)、被約束的問(wèn)題，這值得企業(yè)所有者和管理層好好探索。
如何降低痛苦指數(shù)
宋林飛教授指出，當(dāng)社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到一定程度時(shí)，社會(huì)就必須為風(fēng)險(xiǎn)因素提供多種宣泄渠道，通過(guò)“安全閥”機(jī)制及時(shí)疏導(dǎo)人們的情緒，化解新時(shí)期的人民內(nèi)部矛盾，或者把社會(huì)沖突可能帶來(lái)的破壞性降到最低程度。
企業(yè)經(jīng)理人是當(dāng)今社會(huì)的精英，如何幫助他們尋找合適崗位，克服消極情緒、疏導(dǎo)宣泄不良情緒、減少內(nèi)心沖突和痛苦是擺在全社會(huì)面前的一大課題。中國(guó)海洋石油副總經(jīng)理羅漢在“二十一世紀(jì)中國(guó)人才資源管理與發(fā)展高峰論壇”會(huì)上介紹了他們公司的做法。他說(shuō)，海洋石油是一個(gè)高科技、高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高效益的行業(yè)。在吸引人才上，他們提出“一定讓參與者有一番事業(yè)”。他們的競(jìng)爭(zhēng)要素是“讓人才在你的平臺(tái)上充分施展才華”。管理機(jī)制益于人才發(fā)現(xiàn)和成長(zhǎng)，在人才管理上，他們采取系統(tǒng)專業(yè)化，短流程扁平化，項(xiàng)目工程管理一體化，讓機(jī)制為人才服務(wù)，讓人才的能力、作用發(fā)揮到最大。比如，1987年撤消了行政級(jí)別，公司人數(shù)大幅度下降；在分配機(jī)制上，與國(guó)際接軌，走市場(chǎng)化之路；激活人才方面，看你值多少錢就定多少工資，能力、外語(yǔ)水平、業(yè)績(jī)都是參考方面。在這個(gè)單位不認(rèn)學(xué)歷，只看你為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值；同時(shí)，淘汰機(jī)制也非常嚴(yán)厲，項(xiàng)目完了，隊(duì)伍解散，新項(xiàng)目有人用你就上，沒(méi)人聘用就自動(dòng)離職，公司創(chuàng)造的“雙贏論”得到了許多國(guó)有企業(yè)的認(rèn)可。
如何激勵(lì)人才，重視人力資本，清華大學(xué)魏杰教授提出了人力資本回報(bào)方案，其薪酬可以由5項(xiàng)組成：1.崗位工資，不是按人定，而是按崗位設(shè)置薪金數(shù)；2.年終獎(jiǎng)；3.人力資本持股；4.職務(wù)消費(fèi)；5.福利補(bǔ)貼。如按此方案，相信付出與收入比例失調(diào)將得到解決。
