幾乎所有的零售商都相信客戶是他們的重要資產(chǎn)，這樣的資產(chǎn)當(dāng)然是多多益善。但他們幾乎意識(shí)不到，這份資產(chǎn)中到底有哪些是良性資產(chǎn)，哪些是不良資產(chǎn)。這些本來(lái)聰明和清醒的人總是在做一件荒誕的事：動(dòng)用大量的企業(yè)資源來(lái)增加不良資產(chǎn)(不贏利或贏利率極低的顧客)，并誤以為這就是績(jī)效。
與顧客之間的生意與其說(shuō)是交易，不如說(shuō)是投資。在對(duì)顧客進(jìn)行投資之前，如果不對(duì)顧客做細(xì)致、準(zhǔn)確的識(shí)別和分析，就很難取得較高的投資回報(bào)率。盲目的促銷常常只能得到極低的投資回報(bào)率，甚至可能血本無(wú)歸。正確的做法是：對(duì)天生不平等的顧客給予判然有別的待遇。
顧客生而不平等
喬治.奧威爾的《動(dòng)物莊園》中，豬以“所有動(dòng)物一律平等”為信仰和綱領(lǐng)，帶領(lǐng)眾動(dòng)物趕走了主人，被擁戴為動(dòng)物莊園的頭領(lǐng)。在就職演說(shuō)中，豬說(shuō)了一句聽(tīng)起來(lái)很可笑、細(xì)想起來(lái)卻意味深長(zhǎng)的話：“所有動(dòng)物一律平等，但豬比其他動(dòng)物更平等！”
對(duì)于從事零售企業(yè)管理的人來(lái)說(shuō)，這句話的確是值得細(xì)細(xì)琢磨的話。
對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，行業(yè)利潤(rùn)的下滑往往并非源于客戶需求的疲軟或競(jìng)爭(zhēng)的激烈，而是源于這些企業(yè)想象力的貧乏。比如當(dāng)生意不景氣的時(shí)候，除了打折和變相打折，這些企業(yè)往往想不出更有效的方法。盡管有大量的案例一再表明，這種簡(jiǎn)單的促銷方法事倍功半或者得不償失，但不少企業(yè)在面對(duì)一個(gè)喪失了動(dòng)力和活力，只好用“打折”的興奮劑來(lái)維持市場(chǎng)的運(yùn)行，盡管這些企業(yè)意識(shí)到，消費(fèi)者似乎正在被縱容成一群只有在強(qiáng)烈的誘惑下才有所動(dòng)的投機(jī)者，但為了生存下去，他們又不得不繼續(xù)縱容、嬌慣消費(fèi)者。
如何遏止這種惡性循環(huán)？如何讓商家和消費(fèi)者都戒掉“毒癮”讓零售業(yè)恢復(fù)到正常的業(yè)態(tài)？
當(dāng)然，并非所有的商家都在虧損，讓利銷售的風(fēng)潮中，有些商家發(fā)現(xiàn)自己賺到了錢。于是他們當(dāng)然地以為，他們種種忍痛而為的促銷畢竟起到了作用。顧客盈門畢竟比門羅雀的場(chǎng)面要好，當(dāng)被問(wèn)及他們的顧客當(dāng)中有多少是沒(méi)有贏利價(jià)值的，他們往往表情愕然。“怎么會(huì)有不帶來(lái)利潤(rùn)的顧客？“不管利大利小，我們售出的每一件商品都是有利潤(rùn)的，買我們的商品就是在為我們帶來(lái)利潤(rùn)。”他們認(rèn)為，顧客越多，就意味著他們?cè)谑袌?chǎng)上“得票”越多;而“得票”越多，就意味著他們產(chǎn)決策是對(duì)的。
如果沒(méi)有一個(gè)非常清晰的數(shù)據(jù)分析，你很難讓商家相信，他們的顧客中有很多是只為他們“捧人場(chǎng)”而沒(méi)有“捧錢場(chǎng)”。
他們忽略了一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)，一般的投票表決是一人一票，每一票的“價(jià)值”是相等的，這種投票的方式來(lái)自一種政治價(jià)值理念：人生而平等，不管每個(gè)人的經(jīng)濟(jì)地位如何，但商業(yè)上“投票”大異其趣，每個(gè)人所投的“票”在價(jià)值上相差極大。
由于信用卡的普及率低，零售業(yè)的信息化程度低，中國(guó)的零售業(yè)基本上處于“無(wú)記名投票”的狀態(tài)，商家很難對(duì)每個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買行為進(jìn)行分析。于是，商家們普遍產(chǎn)生了一種“平均數(shù)錯(cuò)覺(jué)”，即想當(dāng)然地以為每一個(gè)顧客為企業(yè)貢獻(xiàn)大致相同的利潤(rùn)。即使他們相信每個(gè)顧客給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)各不相同，但由于沒(méi)法準(zhǔn)確地測(cè)度具體顧客帶來(lái)的真實(shí)的利潤(rùn)，所以對(duì)顧客價(jià)值的評(píng)估和管理只能停留在混沌狀態(tài)。
德魯克說(shuō)過(guò)，無(wú)法量度和評(píng)估的東西就是無(wú)法管理的東西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步。由于缺乏有效統(tǒng)計(jì)，量度單個(gè)顧客價(jià)值的手段而只能量度總的顧客價(jià)值，商家只能采用這種相當(dāng)“寫意”的手法來(lái)評(píng)估客戶利潤(rùn)，并依據(jù)這種評(píng)估做出銷售決策，打折就是首選手段。這樣很可能出現(xiàn)一種情況：一個(gè)不是沖打折而來(lái)的顧客創(chuàng)造的價(jià)值，被誤置到打折的效益中，加強(qiáng)了商家對(duì)于打折的信念。
重新評(píng)估你的客戶資產(chǎn)
我們每個(gè)人在小學(xué)的數(shù)學(xué)課上都做過(guò)這樣的題：一個(gè)水池有一個(gè)進(jìn)水管和一個(gè)出水管，單開(kāi)進(jìn)水管，注滿這個(gè)水池需要2小時(shí)，單開(kāi)出水管，3小時(shí)后水池里的水排干 那么同時(shí)開(kāi)這兩個(gè)水管，這個(gè)水池經(jīng)多長(zhǎng)時(shí)間才能注滿？答案是6小時(shí)。
每個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)的水池里除了有“進(jìn)水管”，也有“出水管”。水池里畢竟有水，那么就容易讓人相信，所有的“上帝”(顧客)們都在往里灌水。其實(shí)，企業(yè)獲得的利潤(rùn)，是一個(gè)為商家們習(xí)焉不察的“減法”的得數(shù)。不幸的是，這個(gè)減法常常被誤以為是“加法”——每個(gè)顧客都在為等式右邊的得數(shù)增加價(jià)值。
盈利并不等于經(jīng)營(yíng)有方。說(shuō)得極端些，這種對(duì)顧客缺乏管理的盈利與虧損的差別只是退五十步與退一百步的差別，市場(chǎng)環(huán)境稍有變化，這種被掩蓋起來(lái)的虧損很可能水落石出。二者的惟一差別是，前者的“出水管”的直徑小一些，而后者的“出水管”的直徑大一些。
幾乎所有的零售商都相信客戶是他們的重要資產(chǎn)，這樣的資產(chǎn)當(dāng)然是多多益善。但他們幾乎意識(shí)不到，這份資產(chǎn)中到底有哪些是良性資產(chǎn)，哪些是不良資產(chǎn)。這些本來(lái)聰明和清醒的人總是在做一件荒誕的事：動(dòng)用大量的企業(yè)資源來(lái)增加不良資產(chǎn)(不贏利或贏利率極低的顧客)，并誤以為這就是績(jī)效。
與顧客之間的生意與其說(shuō)是交易，不如說(shuō)是投資。在對(duì)顧客進(jìn)行投資之前，如果不對(duì)顧客做細(xì)致、準(zhǔn)確的識(shí)別和分析，就很難取得較高的投資回報(bào)率。盲目的促銷常常只能得到極低的投資回報(bào)率，甚至可能血本無(wú)歸。正確的做法是：對(duì)天生不平等的顧客給予判然有別的待遇。
回到我們開(kāi)頭提出的問(wèn)題：如何停止惡性循環(huán)？如何避免“打折是找死，不打折是等死”的二難境地？答案是：把視線收回，眼睛向內(nèi)，重新測(cè)度自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)即顧客的“地質(zhì)構(gòu)成”，識(shí)別利潤(rùn)的富礦和貧礦，識(shí)別顧客資源中富饒的貧困和貧困的富饒，重新制定開(kāi)發(fā)和保持顧客的策略，在為真正盈利的客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中使企業(yè)的價(jià)值最大化。
以哪些客戶為中心
要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們最容易想到的是管理的信息化。管理的信息化當(dāng)然重要，沒(méi)有它，顧客資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)，量度都無(wú)從說(shuō)起。為什么金融零售業(yè)走到了其他零售業(yè)的前面？因?yàn)樗畔⒒潭茸罡�，離“無(wú)記名投票”的狀況最遠(yuǎn)。
然而，比技術(shù)更重要的，是觀念的變革，以及觀念的明晰化。
自從湯姆彼得斯的《追求卓越》傳入中國(guó)以來(lái)，“走近客戶，以客戶為中心”逐漸成了一句人所共知的口號(hào)。但一種觀念如果不明晰化，它起到的積極作用是微乎其微的。有時(shí)，它還會(huì)起到巨大的負(fù)作用。比如，那些大打價(jià)格戰(zhàn)的廠商會(huì)振振有詞地告訴你：大降價(jià)就是以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。他們忘了，為股東創(chuàng)造價(jià)值與為客戶創(chuàng)造價(jià)值之間并不是一個(gè)零和游戲——一方得到多少，意味著另一方失去多少。為客戶創(chuàng)造多大的價(jià)值，最終取決于企業(yè)的能力。一個(gè)“骨瘦如柴”的企業(yè)，是無(wú)法為客戶創(chuàng)造價(jià)值的。即使你是一個(gè)極端的利他主義者，你也要為大多數(shù)的客戶謀福利，如果沒(méi)有強(qiáng)大的企業(yè)資源，你最終會(huì)感力不從心，而當(dāng)你的企業(yè)倒閉的時(shí)侯，你對(duì)客戶承諾的價(jià)值即告終結(jié)。想象一下那些為買了便宜家電而欣喜，但不久就因?yàn)殡娖靼l(fā)生故障而因廠家倒閉呼告無(wú)門的顧客。
在“平均數(shù)錯(cuò)覺(jué)”下，企業(yè)自然把企業(yè)的資源平均地投放到每一個(gè)顧客身上。這種表面的平等掩蓋了一種真正的不平等——企業(yè)并沒(méi)有按每一個(gè)顧客對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)的多少來(lái)相應(yīng)地回報(bào)給顧客，而是無(wú)意中讓利潤(rùn)低的顧客來(lái)“吃大戶”。一方面，“大戶”沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)，另一方面，“小戶”得到從商家那里得到的并非回報(bào)，而是“福利”。
在一個(gè)信息高度通暢時(shí)代，“大戶”并不是那么容易吃到的。如果他們得不到相應(yīng)的回報(bào)，他們會(huì)投向你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。當(dāng)“大戶”流失凈盡的時(shí)候，就是企業(yè)的末日。
用不著多說(shuō)，你要把你的企業(yè)經(jīng)營(yíng)下去并經(jīng)營(yíng)得越來(lái)越好，重要的不是籠統(tǒng)地以客戶為中心，而是以其中的某些客戶為中心。這種精確的客戶戰(zhàn)略，并非道德意義上的“嫌貧愛(ài)富”，而是與這些客戶實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的“等價(jià)交換”。為了經(jīng)營(yíng)的成功，你必須把你的客戶分為三六九等。否則，不管你承認(rèn)不承認(rèn)，你都是在推行讓顧客“吃大鍋飯”，讓企業(yè)在這種吃大鍋飯式的經(jīng)營(yíng)中耗盡企業(yè)資源。
顧客四型
“大戶”與貧困戶是一種很粗略的說(shuō)法。對(duì)商家來(lái)說(shuō)，識(shí)別顧客的貧富固然重要，但與之同等重要(甚至更重要)的是：這些顧客是�？瓦�是過(guò)客，以及你能否對(duì)其光顧的頻率即忠誠(chéng)度進(jìn)行有效的管理。
如果我們把“有錢和缺錢”(或“高盈利性”和“低盈利性”)為橫軸，以“忠誠(chéng)與不忠誠(chéng)”為縱軸，那么我們就可以把顧客的類型劃分為四個(gè)類型：
一、有錢且忠誠(chéng)
二、有錢而不忠誠(chéng)
三、缺錢而忠誠(chéng)
四、缺錢且不忠誠(chéng)
管理學(xué)者werner reinartz和v. kumar用更形象的語(yǔ)言給這四種顧客命名。有錢且忠誠(chéng)的顧客被稱為“知己”(true friends)，其購(gòu)物特點(diǎn)是：?jiǎn)未钨?gòu)買花錢多，且頻繁，固定地光顧。比如一個(gè)有穩(wěn)定的高收入和固定住所，經(jīng)常光顧某家他喜歡的商店的人。
有錢而不忠誠(chéng)的顧客被稱為“蝴蝶”(butterflies)。其購(gòu)物特點(diǎn)是：?jiǎn)未钨?gòu)買花錢多，但屬隨機(jī)性購(gòu)買，光顧一次后就不知飛到哪里去了，比如大公司負(fù)責(zé)采購(gòu)各種辦公種生活用品的人，或買高檔商品的外地顧客。
有一種叫著“藤壺”的貝屬動(dòng)物，它們的生存方式很奇特——常年牢牢地附著于水下船底，一動(dòng)不動(dòng)。如果船底的藤壺過(guò)多，船體將會(huì)受損，船的運(yùn)行速度也會(huì)降低，因此，大型船只的船底每過(guò)一段時(shí)間就需要做清除藤壺的工作。werner reinartz和v. kumar形象地把可盈利性低但忠誠(chéng)度高的顧客稱為“藤壺” (barnacles)。其購(gòu)物特點(diǎn)是：?jiǎn)未钨?gòu)買花錢甚少，但頻繁 固定地光顧。比如住在商店附近，經(jīng)常在商店購(gòu)買生活日常用品，遇到商店打折購(gòu)買其他物品的人。
另外，還有一些這樣的顧客：可盈利性低而且忠誠(chéng)度底(來(lái)到商店只是為了逛逛，偶爾買一點(diǎn)廉價(jià)商品)。他們被稱為“過(guò)客”(strangers)。其購(gòu)物特點(diǎn)是：?jiǎn)未钨?gòu)買花錢甚少，且來(lái)過(guò)之后就不再來(lái)。比如到某個(gè)商店里購(gòu)買日用品的外地游客。
對(duì)四類顧客分而治之
當(dāng)然，這種分類是靜態(tài)的，也是相對(duì)的。事實(shí)上，這幾種類型都有很大的可塑性。
信息技術(shù)(如crm軟件)為我們識(shí)別顧客的類型并管理他們提供了可能。但企業(yè)的信息化管理必須有社會(huì)管理和交易方式(如信用卡制度的普及)和企業(yè)內(nèi)部非技術(shù)的運(yùn)營(yíng)體系(如會(huì)員制)來(lái)支持。要取得良好的績(jī)效，僅有技術(shù)是不夠的。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力說(shuō)到底來(lái)自管理的技術(shù)手段之外。
管理者要格外留意的是：有哪些是計(jì)算機(jī)不能做而必須做的，良好的客戶關(guān)系，只能通過(guò)人性化的管理而不是技術(shù)化的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。
對(duì)過(guò)客型顧客沒(méi)有太多可說(shuō)的。管理他們的要領(lǐng)是：盡早地認(rèn)出他們的身份——“一次性”，不要在他們身上作任何長(zhǎng)期性的投資。在與他們的一次性交易中，盡可能的從他們看的死死的錢包中多掏些錢。
真正富有挑戰(zhàn)性的是如何管理其他三種類型的顧客。
一、管理“知己型”顧客：“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”
對(duì)這類顧客一定要熱心而慎重。他們是你核心的顧客，如果發(fā)生差錯(cuò)，他們就會(huì)蛻變成蝴蝶型，藤壺型甚至過(guò)客型的顧客。管理這類顧客的目標(biāo)是：使他們成為知心朋友。他們對(duì)你的企業(yè)已經(jīng)具有相當(dāng)程度的忠誠(chéng)度，如果把你的企業(yè)比作一個(gè)教會(huì)的話，他是有望成為你的企業(yè)的“信徒”的。
但要切記，要使這些具有相當(dāng)?shù)南M(fèi)品位、性情比較節(jié)制、“優(yōu)雅”的人成為“信徒”要以他們的習(xí)慣的方式——“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的方式。暴風(fēng)驟雨的方式很可能把他們嚇跑。他們購(gòu)物的方式也是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的。他們手中有錢，但消費(fèi)行為是相當(dāng)理性的，不會(huì)有“狂購(gòu)”的行為。還有，他們對(duì)產(chǎn)品的要求較高，有時(shí)甚至有點(diǎn)挑剔(調(diào)查表明，他們退貨和換貨的頻繁相對(duì)較高)，這要求你悉心聽(tīng)取他們的體驗(yàn)和意見(jiàn)，以更多的關(guān)注來(lái)回報(bào)他們的關(guān)注。
你可以用電子郵件向他們發(fā)送商品消息，但一定要有所選擇，如果發(fā)送此類郵件的頻率過(guò)高，而郵件中有許多他們根本不感興趣的商品信息，他們可能以后干脆不看這些郵件，而且要向他們發(fā)送只而向他們這類顧客的優(yōu)惠價(jià)格和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
“信徒”都有一種或隱或現(xiàn)的優(yōu)越感，他們有意無(wú)意地追求一種被“選中”的感覺(jué)(想想基督教徒對(duì)上帝的“選民”的意識(shí))。向他們發(fā)放會(huì)員證是一種常見(jiàn)的做法。如果很多顧客都有會(huì)員證，那么你一定要給他們發(fā)放一種擁有某些特權(quán)，高級(jí)別的會(huì)員證。一些銀行為了留住最有盈利性的顧客，就向他們發(fā)放頂級(jí)信用卡。持有這種卡的人可以通過(guò)銀行設(shè)立的“綠色通道”(包括現(xiàn)實(shí)的綠色通道和在線的綠色通道)來(lái)獲取服務(wù)，還有的銀行設(shè)立專供持有特別信用卡的人休息的貴賓室。這樣做的好處有兩個(gè)：一是節(jié)約了企業(yè)的資源，因?yàn)楦鼉?yōu)質(zhì)的服務(wù)需要調(diào)用更多的企業(yè)資源 二是給這些信徒以優(yōu)越感和成就感，以及對(duì)企業(yè)的歸宿感。
他們?cè)谛袨樯弦呀?jīng)對(duì)你有了路徑依賴，如果讓他們?cè)谒枷胍庾R(shí)上對(duì)你形成歸宿感后，他們的忠誠(chéng)度和盈利性都會(huì)大大提高。
所以，你要反復(fù)以各種方式向他們表達(dá)一個(gè)信息：“您是我們最尊貴的顧客和最信任的朋友，我們也是您最值得信任的朋友，我們悉心關(guān)注您的需求，我們隨時(shí)為您提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)！”
二、管理“蝴蝶型”顧客——逢場(chǎng)作戲并把“戲”做足
“蝴蝶型”：顧客也是你的重要顧客，用一句有點(diǎn)不敬的話來(lái)說(shuō)，與他們的關(guān)系是“逢場(chǎng)作戲”。你用不著在他們身上進(jìn)行長(zhǎng)期的投資。與他們的一次性交易是“大場(chǎng)面”的，商家在這種大場(chǎng)面中，一定要針對(duì)這可能是惟一一次的交易，全力以赴的做戲。比如遇到一個(gè)來(lái)采購(gòu)100臺(tái)電腦的顧客，你要想盡各種合法的誘導(dǎo)辦法(包括對(duì)公對(duì)私的各種好處)盡可能取悅他們，使他購(gòu)買同類產(chǎn)品或外圍設(shè)備�？傊�，在僅此一次的機(jī)會(huì)中，從他們身上“榨取”盡可能多的“油”。
對(duì)待這類顧客，常犯的錯(cuò)誤是在他們購(gòu)買活動(dòng)結(jié)束后還在他們身上追加投資，因?yàn)槟鞘峭絼诘�。研究表明，�?ldquo;水性楊花”的顧客變成從一而終的顧客的成功率不足10%。相反，如果在其購(gòu)買行為發(fā)生之前和之中，對(duì)他們進(jìn)行投資，效益要大的多。
三、管理“藤壺型”顧客——設(shè)置門檻和再度識(shí)別
這是最難應(yīng)付的一群顧客。他們是�？�，一年內(nèi)在這里花的錢比不上一個(gè)“知己”型顧客一次花費(fèi)的多。他們的可盈利性很低，但他們占用你的企業(yè)資源很高。比如去銀行的很多每月甚至每周都來(lái)存錢取錢的人，超市里經(jīng)常來(lái)購(gòu)買廉價(jià)商品的顧客，百貨商店里打折時(shí)排隊(duì)領(lǐng)取獎(jiǎng)券的顧客。在排隊(duì)等候的隊(duì)伍中，他們占有大多數(shù)，讓那些有錢的主顧也陪著他們排隊(duì)。如果沒(méi)有他們，銀行的服務(wù)質(zhì)量會(huì)提高很多，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也會(huì)降低很多。法理和人情都不允許你把他們攔在門外，但他們給你的企業(yè)造成的麻煩實(shí)在不小，怎么辦？
比較常規(guī)的辦法是：巧妙地把他們打入另冊(cè)，用價(jià)格手段限制他們占用過(guò)多的資源(比如對(duì)小額存款收取服務(wù)費(fèi))。有一點(diǎn)值得一提：少開(kāi)展甚至不開(kāi)展這類顧客最感興趣的促銷活動(dòng)，因?yàn)樵谒麄兩砩贤顿Y與否都一樣，反正他們像藤壺一樣長(zhǎng)年吸附于你的企業(yè)。
但管理這些顧客，僅有這些是不夠的。如果管理得當(dāng)，你可能從他們身上賺到更多的錢。他們當(dāng)中有的甚至可能成為“知己”型顧客。
首先你要弄清楚：從他的錢包掏錢難，到底是因?yàn)樗腻X包里本來(lái)就癟得掏不出來(lái)錢，還是因?yàn)樗腻X包本來(lái)很鼓，但不愿在你這兒花錢。如果是前一種情況，那就沒(méi)有什么好說(shuō)的。如果是后一種情況，你就有發(fā)揮的空間了。比如一位顧客經(jīng)常只在你的商店里購(gòu)買牙膏，衛(wèi)生紙之類的東西，你從他的購(gòu)貨單看出“文章”來(lái)。比如說(shuō)，牙膏和衛(wèi)生紙的品牌很多，他經(jīng)常購(gòu)買的是哪一種？如果他經(jīng)常購(gòu)買的是高露潔牙膏和金佰利紙巾，那說(shuō)明他是一個(gè)錢包較鼓，是一個(gè)潛在的朋友型顧客，但他可能在別的地方購(gòu)買高檔商品。隨后，你就可以用管理朋友型客戶的方法來(lái)管理他了。說(shuō)不定某一天，他就會(huì)真的成了貴公司的“知己”甚至“信徒”。
