作為現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)源地，通用汽車百年之后的困境正成為再好不過(guò)的MBA課程教材。
企業(yè)的規(guī)模到底多大為宜？企業(yè)如何在規(guī)模導(dǎo)向和利潤(rùn)導(dǎo)向之間抉擇？大企業(yè)的決策如何更快執(zhí)行？金融工具的使用在多大程度上是安全的？……值得思考的命題還有更多。
1909年時(shí)，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特遇到一些麻煩，銀行家們不愿意借錢給他用于產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，當(dāng)時(shí)汽車產(chǎn)業(yè)被視為異類。杜蘭特在通用汽車創(chuàng)立僅僅16個(gè)月就收購(gòu)了22家公司，親手制造了一場(chǎng)全國(guó)性產(chǎn)業(yè)狂熱。
上述情況和100年后有些相似，即銀行還是不愿意出錢幫助通用汽車，只是這次是幫助通用汽車減少債務(wù)，縮小規(guī)模，維持運(yùn)營(yíng)，免于破產(chǎn)。與當(dāng)初狂熱的狀態(tài)大相徑庭，以通用汽車為代表的整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)都在金融危機(jī)中顯得很脆弱。
100年彈指一揮，對(duì)于通用汽車來(lái)說(shuō)經(jīng)歷了從迅速崛起、持續(xù)輝煌到逐漸沒(méi)落的“過(guò)山車”，這其中也不僅讓人產(chǎn)生疑問(wèn)，這一誕生現(xiàn)代管理學(xué)的地方為何會(huì)遭遇如此窘境，難道當(dāng)初德魯克看錯(cuò)了這家公司？
管理學(xué)的誕生地
1923年到1946年期間，阿爾弗雷德。斯隆成為通用汽車的CEO，這也是通用汽車的第一任CEO.當(dāng)時(shí)，管理學(xué)者彼得。德魯克深入研究通用汽車，作為成果，他隨后撰寫了享有盛名的《公司概念》，第一次將管理作為一門學(xué)科展示在公眾面前。
斯隆治下的通用汽車成為了管理學(xué)的誕生地。雖然，《公司概念》讓通用汽車的管理層大為光火，但斯隆勸所有人冷靜下來(lái)，“他（指德魯克）也有權(quán)表達(dá)自己的看法，雖然這些看法是錯(cuò)誤的。”
德魯克的“錯(cuò)誤”在于批評(píng)了通用汽車，該書(shū)對(duì)通用汽車的勞資關(guān)系、總部員工的使用和作用等問(wèn)題提出了質(zhì)疑。通用汽車作為管理學(xué)的誕生地，它僅僅扮演了一個(gè)范本的角色，本身雖然很多值得借鑒之處，也包含了若干弊病。
在今天看來(lái)，正是這些弊病的存在，此后伴隨著通用汽車規(guī)模的不斷擴(kuò)大、涉足領(lǐng)域的不斷豐富、勞資關(guān)系的不斷復(fù)雜而變得越來(lái)越致命。
在《公司概念》暢銷后，斯隆開(kāi)始著手他的大作《我在通用汽車的歲月》，一方面作為總結(jié)，另一方面也想還通用汽車本來(lái)面目，德魯克將管理學(xué)凌駕在職業(yè)經(jīng)理人之上，而斯隆觀點(diǎn)相反。
因此，通用汽車雖然在不斷的發(fā)展變化中，但以最高管理層為核心建構(gòu)起來(lái)的體系從未改變過(guò)，職業(yè)經(jīng)理人的重要地位也從未動(dòng)搖過(guò)。斯隆傳統(tǒng)之下，通用汽車的命運(yùn)興衰始終掌握在少數(shù)幾個(gè)人手中。
在斯隆時(shí)代，他深入思考了集權(quán)與分權(quán)、總部與事業(yè)部、廠商與經(jīng)銷商、高管激勵(lì)、勞資關(guān)系、市場(chǎng)細(xì)分、技術(shù)與市場(chǎng)協(xié)調(diào)、海外投資等諸多問(wèn)題。不過(guò)，60多年過(guò)去后，通用汽車所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、勞資關(guān)系和海外擴(kuò)張都非當(dāng)初可比。
“內(nèi)部的種種關(guān)系和聯(lián)系，內(nèi)部的種種問(wèn)題和挑戰(zhàn)，以及種種錯(cuò)綜的情況和意見(jiàn)，不停地由各個(gè)方向向他（CEO）襲來(lái)。除非他能付出特殊努力，使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他必將日益局促于組織內(nèi)部。”德魯克曾在書(shū)中描繪CEO們?cè)诮M織龐大后所遭遇的情形，而這些正是通用汽車的領(lǐng)導(dǎo)者們步入21世紀(jì)后的真實(shí)寫照。
官僚主義越來(lái)越嚴(yán)重，上世紀(jì)60年代擔(dān)任通汽車董事的羅斯。佩羅特曾表示：“如果其他公司的雇員看見(jiàn)一條蛇，他會(huì)殺了它。但在通用，首先你要設(shè)立一個(gè)關(guān)于蛇的委員會(huì)，然后請(qǐng)來(lái)一個(gè)對(duì)蛇有研究的顧問(wèn)，第三件事便是為這個(gè)話題討論一年。”
通用汽車的管理者們一方面保持著斯隆的傳統(tǒng)，堅(jiān)持著職業(yè)經(jīng)理人的位置感；另一方面卻打破了斯隆傳統(tǒng)，再也不能對(duì)企業(yè)外部的環(huán)境變化隨機(jī)應(yīng)變，他們已經(jīng)被龐大的組織“綁架”了。
為何被金融風(fēng)暴擊中
就在去年9月16日，通用汽車慶祝了它的百年誕辰，當(dāng)時(shí)，這家汽車企業(yè)保持著世界第一大汽車公司的美譽(yù)，在全球多個(gè)地點(diǎn)展開(kāi)慶�；顒�(dòng)。這些活動(dòng)讓通用汽車的高管們可以暫時(shí)忘卻財(cái)務(wù)報(bào)表、汽車工人聯(lián)合會(huì)等心煩字眼。
不過(guò)，幾乎緊接著百年慶典，全球汽車產(chǎn)業(yè)在10月份就拉響了警報(bào)，通用汽車月銷量的同比跌幅為30%、40%，年底逼近50%.一瞬間，這家公司的現(xiàn)金流就出現(xiàn)了問(wèn)題。誰(shuí)能想到這個(gè)龐大的身軀竟然經(jīng)不起風(fēng)浪呢。
源自金融系統(tǒng)的危機(jī)為何能如此迅速地蔓延到制造業(yè)呢，追究起來(lái)仍然歸咎于斯隆。在斯隆執(zhí)掌通用汽車時(shí)期，他開(kāi)創(chuàng)性增加了一些新業(yè)務(wù)，其中兩項(xiàng)與金融工具有關(guān)系：接受舊車作為抵押來(lái)購(gòu)買新款車；成立分期付款購(gòu)車的融資機(jī)構(gòu)。
前者在經(jīng)過(guò)數(shù)十年的演變后，變成了汽車租賃業(yè)務(wù)，而后者則是GMAC.
《底特律的沒(méi)落》一書(shū)的作者米什萊恩。梅納德將汽車租賃稱為“與魔鬼做交易”。這項(xiàng)業(yè)務(wù)在上世紀(jì)90年代被做到無(wú)以復(fù)加的程度，為保證工廠運(yùn)轉(zhuǎn)，汽車公司鼓勵(lì)租賃公司每4個(gè)月購(gòu)買一批新車，汽車公司允諾在合同到期后將回購(gòu)這些車輛再進(jìn)行拍賣。
在“回購(gòu)”計(jì)劃的支持下，底特律的工廠終于得以不斷運(yùn)轉(zhuǎn)，即便產(chǎn)能已經(jīng)過(guò)剩，或者車型不受歡迎。同時(shí)，回購(gòu)車輛拍賣給了經(jīng)銷商，九成新的車在展廳中不斷以較低的價(jià)格出現(xiàn)，底特律變成舊車和廉價(jià)車的代名詞。
至于GMAC，則使得消費(fèi)者可以超前消費(fèi)大排量車輛、豪華車。他們只需要支付很低的首付，甚至不需要首付，同時(shí)還有很長(zhǎng)時(shí)間的零月供時(shí)期。最后，首付比例、月供利率已經(jīng)成為通用汽車調(diào)節(jié)一款車型銷量的金融工具。
上述兩項(xiàng)業(yè)務(wù)讓通用汽車無(wú)法避免地和金融系統(tǒng)牽連在一起，同時(shí)對(duì)于該公司的現(xiàn)金流又提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)。斯隆也許無(wú)法想象，他的后輩們已經(jīng)把注意力轉(zhuǎn)向金融產(chǎn)品，通用汽車依靠金融工具賺得的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)售賣汽車本身，這顯然與前輩們創(chuàng)制這些工具的初衷相背離。
“通用汽車不是在經(jīng)營(yíng)制造汽車的業(yè)務(wù)，而是經(jīng)營(yíng)制造錢的業(yè)務(wù)。”通用汽車第七任CEO托馬斯。墨菲道出了所有高管的心聲。
當(dāng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)行駛在快車道，人人都在透支著未來(lái)時(shí)，通用汽車日子就好過(guò)，反之，通用汽車就走向深淵�，F(xiàn)在金融危機(jī)來(lái)了，走向深淵的時(shí)刻就到了。
除了金融工具外，還可以列出很多因素致使通用汽車走到現(xiàn)在這個(gè)局面。比如，員工的成本問(wèn)題、不符合潮流的車型等等，這些問(wèn)題都與管理問(wèn)題糾結(jié)在一起，讓底特律的整個(gè)汽車體系顯得很遲暮。
管理變革收效甚微
從斯隆到現(xiàn)任CEO韓德勝，通用汽車共經(jīng)歷了12任首席執(zhí)行官。斯隆執(zhí)掌的時(shí)間最長(zhǎng)，他奠定了整個(gè)體系，但隨后，在第四任（1958年~1967年）CEO費(fèi)雷德里克。唐納領(lǐng)導(dǎo)之下，在管理方面，通用汽車經(jīng)歷了大變革。
唐納決定通過(guò)“產(chǎn)品同一化”來(lái)增加利潤(rùn)，通用汽車正是通過(guò)推出各種符合人們需要的產(chǎn)品，而走出與福特T形車不一樣的道路，但是在唐納治理下，這樣的情況要改變了。
中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車，每一個(gè)事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品。每個(gè)品牌的獨(dú)特性不再保持和強(qiáng)調(diào)，不同級(jí)別的車型開(kāi)始越來(lái)越雷同。
唐納是財(cái)務(wù)出身，從此在通用汽車內(nèi)部形成了一條潛規(guī)則，即財(cái)務(wù)人員掌管公司的實(shí)權(quán)。財(cái)務(wù)控制成了核心話題，而產(chǎn)品本身和工程人員則處在從屬的地位。
唐納此后還建立了裝配部，徹底改變了斯隆時(shí)代的“分散經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的事業(yè)部制管理方式，加速了通用汽車公司內(nèi)部保守官僚體制的形成。通用汽車的高層管理者不再協(xié)調(diào)監(jiān)督下屬分公司，各個(gè)事業(yè)部開(kāi)始追逐短期的數(shù)字目標(biāo)。
唐納下臺(tái)的那一年，通用汽車生產(chǎn)了第1億輛汽車，當(dāng)年，韓國(guó)現(xiàn)代汽車剛剛成立，而日本的本田才1歲。不過(guò)，這種懸殊的力量對(duì)比并沒(méi)有轉(zhuǎn)化成勝勢(shì)，情況恰恰相反。
在上世紀(jì)80年代，通用汽車就開(kāi)始時(shí)時(shí)遭遇虧損騷擾。1980年，通用汽車公布了6.6億美元的“赤字”。到1990年，通用又出現(xiàn)了19.8億美元的巨額虧損，成為美國(guó)三大汽車公司中唯一的虧損企業(yè)。1991年，虧損額達(dá)到了44.5億美元，在美國(guó)市場(chǎng)占有率下降到34%.
當(dāng)時(shí)，第8任（1981年~1990年）CEO羅杰。史密斯為了對(duì)抗日本品牌而推出了土星，在他上任前夕，日本已經(jīng)取代了美國(guó)，成為世界生產(chǎn)汽車最多的國(guó)家。
但是新車型沒(méi)有帶來(lái)好運(yùn)，而是更多虧損。力主改革的領(lǐng)導(dǎo)者試圖給通用汽車帶來(lái)變化，這家世界最大汽車企業(yè)卻更像是恐龍，讓CEO的任何努力都只能帶來(lái)微微震顫。
史密斯之后，作為唯一一位來(lái)自技術(shù)系統(tǒng)的CEO，羅伯特。斯坦普爾與UAW簽訂了醫(yī)療保障協(xié)議。一紙協(xié)議在進(jìn)入到21世紀(jì)后，讓每輛汽車較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加了約1500美元成本。同時(shí)，在他任上還買入瑞典薩博品牌，這一品牌直到現(xiàn)在也未給通用汽車的賬上帶來(lái)利潤(rùn)。
而斯坦普爾的繼任者——約翰。史密斯，他收購(gòu)了悍馬，這一品牌目前是通用汽車跌幅最大的品牌，同時(shí)正在尋找接盤者；在他任內(nèi)，通用汽車旗下零部件公司德?tīng)柛Ｆ飘a(chǎn)；他還購(gòu)入了菲亞特20%的股份，最后以失敗告終。
而被寄予厚望的瑞克。瓦格納在2000年繼任，開(kāi)始處理爛攤子。除了成立一家基金來(lái)托管工人醫(yī)療保險(xiǎn)，從而一次性解決通用汽車的包袱，瓦格納還購(gòu)入了韓國(guó)大宇品牌；同時(shí)解除了與菲亞特的合作；終止了百年品牌奧茲莫爾比的生產(chǎn)……
正當(dāng)改革如火如荼進(jìn)行的時(shí)候，金融危機(jī)擊中了這家脆弱公司的要害，然而危機(jī)的化解并不是一蹴而就的，幾乎從通用汽車成為世界最大汽車公司的那一天起，當(dāng)巨大的光環(huán)籠罩著歷任CEO的頭頂時(shí)，危機(jī)就在暗暗地堆積中
