圍棋博弈與企業(yè)在市場競爭中的拼殺有很多有趣的相似之處，可謂事理相通。讓我們借助宏基企業(yè)文化中的若干經(jīng)營思想來看一看，在企業(yè)成長的過程中，需要遵從哪些"棋理"。

    圍棋理論與思想對企業(yè)經(jīng)營有很多有益的啟發(fā)。將圍棋的道理運用于企業(yè)，不僅可作為策略思考的依據(jù)，同樣有助于內(nèi)部的溝通和共識的形成。因為，可以用圍棋比喻來說明一些難于理解、難于解釋的道理。許多決策者總認為擬定策略是領導人的任務，下屬只要聽從決定、照做就好，至于決策形成的原因與過程并不重要，這就有些偏激了，因為環(huán)境是在不斷變化的。為了讓員工可以有效地執(zhí)行決策，以及在遭遇變化時可以隨機應變，就必須有明確的原則，讓大家不僅知其然，而且知其所以然，這樣應變起來才不至于走板。

    站穩(wěn)腳跟、蓄勢待發(fā)

    在圍棋理論里有一句術語，"金角銀邊草肚皮"。意思是說，占角最容易，而且用子最少；占邊次之；占領中間最難，而且用子最多。因此，圍棋對弈通常是由角開始，繼而是邊，然后才逐步發(fā)展到中間的廣闊天地。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于資源有限，最好先從小范圍（適當范圍）的利基市場做起，以較少的資源占有適當?shù)牡乇P，站穩(wěn)腳跟，才比較容易生存。然后，再伺機進入大市場，進行全面地較量。如果上來就想在大市場里快速崛起，很容易被大市場里的強大競爭對手包圍，陷入苦戰(zhàn)而導致失敗。

    我們的企業(yè)和外國的跨國企業(yè)短兵相接，無論是從資金實力上、營業(yè)規(guī)模上，還是管理水平上、服務質量上，我們的企業(yè)均很難與之全面直接抗衡。如果全線展開競爭，在哪一點上都無法形成競爭優(yōu)勢，注定難于取勝。要想在競爭中取勝，應綜合考慮地區(qū)、產(chǎn)品、顧客等因素，集中有限的資源在局部地區(qū)形成比較優(yōu)勢甚至絕對優(yōu)勢。首先取得局部競爭的勝利，建立起穩(wěn)固的根據(jù)地，形成利基市場，以此壯大自己的實力，再向外擴張，擴大版圖，直至取得全面的、最終的勝利。

    在《西楚霸王》一書里有句名言：創(chuàng)建事業(yè)初期，貴在蓄勢；能蓄勢，才可以待機。有兩個關鍵因素攸關創(chuàng)業(yè)的成�。阂粋�是勢，也就是發(fā)展的大方向；另一個是策略與速度。對創(chuàng)業(yè)者而言，如果所經(jīng)營的行業(yè)是大勢所趨，就必須有信心地往前走，順勢而為，并且積蓄力量。然而，如果方向正確，但是速度調配不適當，走得太快，消耗體力太多，便可能堅持不到最后的勝利；太慢，又容易錯過機會。所以，必須衡量企業(yè)的能力，有策略地持續(xù)前進，蓄勢待機、遇機不過也就是俗話說的，先生存，后發(fā)展。

    宏基看中了微處理機的發(fā)展方向，但在1976年創(chuàng)業(yè)時是先從代理貿(mào)易入手，先幫助別人開發(fā)微處理機產(chǎn)品，與此同時積累資金與技術實力。待時機成熟后，才開發(fā)出自己的產(chǎn)品，并且生產(chǎn)制造（這已經(jīng)是1981年的事了）。然后才是自創(chuàng)品牌，進行國際行銷。

    戰(zhàn)略布局、長遠打算

    在圍棋對弈開始，固然要占角；然而卻不可忽視邊和腹地，要兼顧全局，為長遠攻防布下戰(zhàn)略棋子。否則，等你站穩(wěn)角，邊和廣大腹地已經(jīng)成為別人的囊中之物了。企業(yè)發(fā)展亦如此。在小市場起步時，要看到大市場。不可一葉障目，不見森林。

    宏基創(chuàng)業(yè)第二年，即與人合辦了美國公司，協(xié)助進貨；也為日后進入美國市場打下了基礎。早期宏基代理元器件業(yè)務大發(fā)橫財，卻并不忘開發(fā)微處理機產(chǎn)品。自創(chuàng)品牌是宏基的目標，但限于初期財力不足，他們先幫助別人開發(fā)產(chǎn)品；與此同時，積累經(jīng)驗，開發(fā)自己的產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展過程中，宏基以容忍與欣賞的哲學觀點，通過分散式的授權管理培養(yǎng)人才。這些戰(zhàn)略棋招都為日后的發(fā)展打下了堅實的基礎。

    宏基也曾經(jīng)出現(xiàn)過由于戰(zhàn)略準備不充分而失利的情況。宏基在1986年提出了"龍騰國際"十年規(guī)劃，開始大量引進"空降部隊"，并且大舉進行海外收購工作。由于自身國際化人才準備不充分，只好沿用原來的經(jīng)營班子。由于語言、文化背景、思維方式、生活方式的不同，企業(yè)文化有很大的差異，宏基企業(yè)文化由于缺少橋梁而無法有效地傳遞過去，是宏基"龍騰國際"計劃初期失利的重要原因之一。

    擺脫困境

    高手下棋，當出現(xiàn)困境時，會把棋子下在既能解圍、又能進攻，同時還能配合整體布局的點上。棋力不夠時，只考慮到自己解困，而讓對手占了先機，那自己就被動了。企業(yè)陷入困境時，如果僅考慮圖活，是不夠的。因為，如果光是救急，往往當危機解除時，也已經(jīng)元氣大傷，失卻先機和優(yōu)勢。因此，解困的方法，不僅只是救難，還要兼顧長遠的發(fā)展和整體的布局，要采取積極進取的招，而不是消極被動的招。

宏基出現(xiàn)第三次危機時，他們就沒有單純從救急的角度去關閉Altos和康點，也不是僅從裁員、壓縮庫存、降低費用入手，而是從企業(yè)生產(chǎn)轉型，停產(chǎn)Altos原產(chǎn)品、量產(chǎn)ACEP~產(chǎn)品入手，改變整個集團的產(chǎn)銷模式、組織模式與股權模式，發(fā)展出具有前瞻性的三大策略。不僅救了急，也為宏基邁入新紀元打下了堅實的基礎。

    從投資報酬率的角度來看，Altos并購案導致宏基損失慘重，不可不說是個失敗的案子。但是，從日后的發(fā)展看，卻是"失之東隅、收之桑榆"。因為，它除了讓宏基的美國事業(yè)更具規(guī)模之外，更重要的是，宏基為了化解此一危機，創(chuàng)造出了分散管理架構，包括經(jīng)營模式的改變（速食店產(chǎn)銷模式）、組織結構的改變（主從架構）、經(jīng)營理念的改變（全球品牌、結合地緣、當?shù)毓蓹噙^半）。日后宏基的發(fā)展與作為，也驗證了這一變革的前瞻性與可操作性。

    這就好比下棋被對手將了一軍，被逼著走下一步棋，可能會產(chǎn)生兩種結果：一種是錯棋，全盤皆輸；一種是奇招，全盤皆活。宏基的改造工程，就是富有眼光、險中求勝的奇招，使宏基不僅絕處逢生，而且更加壯大、輝煌。

    掌握先機

    在圍棋里，先機意味著優(yōu)勢。因此，高手下棋非常重視先機，甚至在對手威脅到你的某一塊棋時，在不至于一步致死的情況下，會首先搶占另一個先機，回頭再來救援這塊棋。從大局出發(fā)，有時為先機甚至會放棄這塊棋，進行有利于自己的轉換。因為從全局而言，這一先機更有意義，掌握先機就是掌握戰(zhàn)局的主動性。企業(yè)也是如此，要不斷掌握先機，先入為主，比別人快一步。現(xiàn)在的競爭是快吃慢、大吃小、強吃弱。但光快不穩(wěn)還不行，要既快又穩(wěn)，才能邁上一個臺階，還站得住，不掉下來。光大不強也不行，要既大又強；大是有內(nèi)涵的大，具體表現(xiàn)為大而強健，而不是大而虛弱。當你后進入一個產(chǎn)品市場的時候，通常付出的努力要大得多。

    宏基1976年創(chuàng)業(yè)選中微處理機市場，從事硬件研發(fā)；微軟1975年創(chuàng)業(yè)，看中微處理機市場，從事軟件研發(fā)，都是善于把握先機的典型事例。宏基1980年放棄天龍中文電腦，轉而推出天龍中文終端機；1984年，為了IBM兼容機，放棄電子所開發(fā)的BIOS，而花5000萬新臺幣取得DEI CCP／MDOS的授權，也都是搶占先機的好招，贏得了時間，也就贏得了效益。

    持久戰(zhàn)

    在圍棋里，經(jīng)常會看到在攻擊對方時，發(fā)展自己的勢力，構造自己的領地。因為當時你并不能一下子致對方于死地，也并不是要一下子致對方于死地。然而，當你借助攻防，充分發(fā)展了自己而對方疲于活命以后，你也就穩(wěn)操勝券了，也許這樣你所獲得的利益比吃掉它更大。

    企業(yè)要想辦成持久的企業(yè)、百年老店，就要有長遠打算；避免目光短淺、避免短期行為。"圍棋有攻防、人生有進退"。不為一時的成與敗所困擾，勝不驕、敗不餒。宏基經(jīng)歷了長達15年的自創(chuàng)品牌與國際行銷，其中有很多輝煌和榮耀，也經(jīng)歷了許多次危機，終于成為全球第七大電腦品牌，在拉丁美洲、波斯灣地區(qū)、東南亞、中東地區(qū)的市場占有率皆為第一�，F(xiàn)在又在為成為世界家喻戶曉的品牌而奮斗。

    果斷棄子

    如果一塊棋很難存活，固然要舍棄。然而即使能存活，但很辛苦，同時在自己求活的過程中會成全對方，也要放棄。因為對方正是要在使你痛苦求活、不忍放棄的過程中，取得最大的收益。因此，企業(yè)在某些時候是要做出一些犧牲的，要及時放棄某些投資，避免愈陷愈深。但是，在某些時候，這片子不多，求活也很辛苦，由于與其它棋子相關，也要拼命相救。這里面就是要考驗你的觀察力、判斷力，以及你的心態(tài)。該放的時候能不能痛下決心地放棄（能不能放得下），該救的時候能不能果斷地拼命救出。

    有所為有所不為，還是一個取舍的問題。人的精力是有限的，不可能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企業(yè)也是如此，不可能什么都做。取舍是要有標準的，不是盲目地取舍。而標準是要值得推敲的，不是快速變動的。宏基有個"平民文化"。在發(fā)燒音響設備項目上，雖可賺錢，但不符合宏基這個文化的精神，就放棄了；后來選擇了符合其文化精神的大眾化"影音光碟機"。我們時常聽許多企業(yè)主講，有錢就要賺，其結果是就個項而言是賺了錢；就整體而言，失卻了特質，最終失卻了賺錢的機會。當然，并不是說發(fā)燒音響不能做，如果是走高價位市場的廠商，當然可以毫不遲疑地選擇這一項目。

    借勢使力

    下圍棋通常會借助已有的勢力，往有利于自己發(fā)展的方向引導局勢，會收到事半功倍的效果。如果忽視了已有的勢力，孤身投入到一個陌生的戰(zhàn)場，往往會受到對方強烈地攻擊，而自己卻借不上已有的勢力，勢必危機重重。企業(yè)資源是有限的，投入到相關的領域，可借助原有的力量來支持新事業(yè)。同樣的資源，可獲得更大的效益。如果投入到毫不相干的領域，不僅缺乏相應的經(jīng)驗、技術、市場和人才，而且無法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度過大，精力不夠、顧及不過來而導致失敗。因此，企業(yè)多元化時要審慎，許多企業(yè)在蓬勃快速發(fā)展時，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集團就是在多元化時出了問題，涉足面過廣、資金太分散而倒閉的典型例子。

    智能集團也是一個生動的例子。經(jīng)過了四年的艱苦創(chuàng)業(yè)，智能公司終于在1992年底被國家批準改造為股份公司，成為自動識別技術領域的領導企業(yè)。資產(chǎn)規(guī)模一下子由500多萬擴充到了近億元。然而，在接下來不到兩年的時間里，公司投資興建了由兩棟六層樓構成的智能科技園，并涉足房地產(chǎn)業(yè)務。公司還投資建了一條家用空調生產(chǎn)線，然而從生產(chǎn)出第一批產(chǎn)品后就處于斷續(xù)生產(chǎn)的狀況。又拖了不到一年的時間，該項目就徹底失敗了，損失巨大；對整個集團的經(jīng)營帶來了嚴重的影響。另外，公司還與歐洲合作搞充電式電動工具，結果是不到半年時間也就匆匆收場了。還有一些其它的投資不太大的項目。而在主業(yè)上卻只投了很少的一點，錯過了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的大好時機。這些項目之間的關聯(lián)性太低，甚至沒有關聯(lián)，企業(yè)資源太過分散無法共享、也無法互相支持，失敗也就不足為怪了。

    圍棋博弈的理論與思想，對企業(yè)在市場競爭中的拼殺有很大的參考價值和重要的指導意義。企業(yè)從業(yè)人員，特別是企業(yè)的經(jīng)營管理人員既要善于從中學習體會這種"運籌帷幄、決勝千里"的博大胸懷與氣魄，更要學會取與舍、進與退的辯證關系，把握住方向、策略與速度，牢牢掌握戰(zhàn)場的主動權。