衡量一個(gè)企業(yè)健康與否的最佳指標(biāo)是什么？銷售額的增長(zhǎng)？利潤(rùn)？市場(chǎng)份額？客戶滿意度？還是經(jīng)營(yíng)效率？通用電氣前任總裁和CEO杰克。韋爾奇認(rèn)為：以上都不是。
他給出的答案是：?jiǎn)T工敬業(yè)度。
韋爾奇曾說過非常著名的一段話：“任何一家公司如果想要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)……就必須讓每一位員工都保持敬業(yè)。”他在一篇文章中繼續(xù)闡釋道：“任何一個(gè)公司，無論大小，如果員工對(duì)公司的使命將信將疑，也不了解如何才能實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，那么它就不可能獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”
贊同韋爾奇觀點(diǎn)的大有人在。全球杰出的商業(yè)領(lǐng)袖，包括比爾。蓋茨、史蒂夫。喬布斯、沃倫。巴菲特以及理查德。布蘭森等這些經(jīng)常與財(cái)富這個(gè)詞緊密相連的名字，都是員工敬業(yè)度的支持者。如果員工敬業(yè)度對(duì)大公司來說非常重要，那么它對(duì)中小型企業(yè)來說就更為重要了。小企業(yè)自身的人力資源有限，因此通常都會(huì)“挖來”其他組織的優(yōu)秀員工以填補(bǔ)本公司明星員工離職后的空缺。新招募進(jìn)來的優(yōu)秀員工是否能夠繼續(xù)其優(yōu)異的績(jī)效表現(xiàn)還是個(gè)未知數(shù)。
所以說員工敬業(yè)度至關(guān)重要。但問題是，根據(jù)韜睿咨詢公司（TowerPerrin）的一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的調(diào)查，全球每7個(gè)員工中只有1個(gè)是敬業(yè)的，即僅為14%.
中國(guó)企業(yè)的情況如何呢？與全球平均水平相比，員工敬業(yè)度更低。該調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)中只有8%，即每12個(gè)員工中只有不到1人是敬業(yè)的。
結(jié)果是：不夠敬業(yè)的員工導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)工作效率低下進(jìn)而損失了巨額的利潤(rùn)。合益咨詢公司（TheHayGroup）通過一項(xiàng)收入對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，由敬業(yè)員工構(gòu)成的組織，其工作效率要高出43%.
解決方案是：讓員工更加敬業(yè)，從而提高工作效率，為公司帶來更多利潤(rùn)，留住更多的忠誠(chéng)客戶。“員工敬業(yè)度”是指員工能夠投入工作，對(duì)公司奉行的價(jià)值觀堅(jiān)信不疑，對(duì)于能夠?yàn)楣痉⻊?wù)而感到自豪，而且愿意為企業(yè)的成功付出更多的努力。
華信惠悅咨詢公司的研究表明，敬業(yè)度較高的企業(yè)，其績(jī)效表現(xiàn)比敬業(yè)度較低的企業(yè)要高出47個(gè)百分點(diǎn)。另一家咨詢公司ISR的一項(xiàng)全球性員工敬業(yè)度調(diào)查顯示，員工敬業(yè)程度較高的企業(yè)，其利潤(rùn)水平要明顯高于敬業(yè)程度較低的企業(yè)。最有力的證明是：這兩類企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率之差超過了50%！
成也領(lǐng)導(dǎo)敗也領(lǐng)導(dǎo)
那么，員工不夠敬業(yè)是誰之過呢？
當(dāng)然，你可以順手把責(zé)任推給企業(yè)本身。許多企業(yè)無法有效地挽留員工，不能讓他們發(fā)揮最大的作用，也沒有培養(yǎng)和激勵(lì)員工的企業(yè)文化。
然而，把罪過全部推到企業(yè)身上則放過了真正的罪魁禍?zhǔn)专D領(lǐng)導(dǎo)者。蓋洛普咨詢公司在它全球知名的一項(xiàng)調(diào)研中讓“員工敬業(yè)度”這一術(shù)語廣為人知。其研究發(fā)現(xiàn)，那些最敬業(yè)的組織和某些最不敬業(yè)的組織……竟然來自同一家公司！
這證明：作為個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)敬業(yè)度的影響比作為一個(gè)整體的企業(yè)還要大。
蓋洛普咨詢公司的顧問、暢銷書《首先，打破一切常規(guī)》的作者之一馬庫斯。
白金漢（MarcusBuckingham）指出，員工與頂頭上司的關(guān)系決定了他將會(huì)在公司呆多久，以及他在公司工作期間效率的高低。“與其在一家開明的、以員工為中心的公司里為一個(gè)糟糕透頂?shù)纳纤竟ぷ鳎�不如在一家不那么時(shí)髦的公司里為一個(gè)非常出色的老板工作。”
這也意味著應(yīng)該表揚(yáng)那些能夠提高下屬敬業(yè)度的領(lǐng)導(dǎo)者。他們是如何做到這一點(diǎn)的呢？提高員工敬業(yè)度有許多途徑，這里我們列出了一些經(jīng)全球領(lǐng)先企業(yè)驗(yàn)證而且行之有效的方法。
以身作則做出表率
言及敬業(yè)度，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則。如果連領(lǐng)導(dǎo)者都不能身先士卒做出表率，那又怎么能期望下屬敬業(yè)呢？海德思哲國(guó)際咨詢公司（HeidrickStruggles）的調(diào)查結(jié)果顯示，這正是中國(guó)企業(yè)的癥結(jié)所在：接受調(diào)查的企業(yè)中，有7%的企業(yè)表示他們?cè)谶^去的一年中流失了15%~20%的高級(jí)管理人員。而僅在2年前，高層管理人員流失率這么高的企業(yè)只占2%.
TheConferenceBoard（全球主要工商企業(yè)成員與研究組織之一）公布了一項(xiàng)更為驚人的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：中國(guó)企業(yè)的人力資源經(jīng)理曾經(jīng)跳過槽的比例為20%.這種極具諷刺性的現(xiàn)象給許多企業(yè)的員工招聘和挽留制造了困難。誰會(huì)愿意上一艘連船長(zhǎng)都想棄船而去的郵輪呢？
高級(jí)管理人員跳槽也許對(duì)他們的職業(yè)來說是好事，但是對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力來說卻是不利的，因?yàn)槌掷m(xù)領(lǐng)導(dǎo)能力是無價(jià)的。只要問問那些把比爾。蓋茨評(píng)選為心目中最崇敬的領(lǐng)導(dǎo)人的被訪者就知道了。
“比爾。蓋茨之所以能夠當(dāng)選為2005全球最受尊崇的領(lǐng)導(dǎo)人物，是由于大家都意識(shí)到他在其所創(chuàng)立的公司中的持續(xù)管理能力。”本次調(diào)研的策劃人博雅公關(guān)公司萊斯利。甘尼斯-羅斯（LeslieGaines-Ross）評(píng)論道。
被評(píng)為全球最受尊崇的首席執(zhí)行官都是“自己人”，即這些首席執(zhí)行官都至少為公司效力3年。他們當(dāng)選憑借的是長(zhǎng)期以來在公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
這給中國(guó)高級(jí)管理人員的啟示是：如果你想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的勝利，就應(yīng)力爭(zhēng)成為企業(yè)的“自己人”。
讓員工與品牌彼此相聯(lián)
據(jù)最近一項(xiàng)對(duì)英國(guó)員工的調(diào)查顯示，理查德。布蘭森當(dāng)選為“最想為他工作”的老板。這位維珍公司的老板是英國(guó)員工的首選，有44%的員工最希望他成為自己的領(lǐng)導(dǎo)。
該項(xiàng)調(diào)查的負(fù)責(zé)人麥克利蒙特（LynneMcClymont）指出：“一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人物對(duì)提高員工敬業(yè)度的貢獻(xiàn)是毋庸置疑的，布蘭森的獨(dú)特個(gè)人魅力正是這一點(diǎn)的完美體現(xiàn)，而這也正是他在全世界范圍內(nèi)廣受歡迎的原因。然而，該調(diào)查也同時(shí)指出，許多員工希望在與自己習(xí)性相近的老板手下工作。因此，經(jīng)理人所面臨的最大挑戰(zhàn)之一，即是如何通過采取一種靈活多變、兼收并蓄的管理方式對(duì)其多元化下屬的不同需求做出回應(yīng)。”
布蘭森對(duì)他在員工心目中受歡迎的程度一點(diǎn)都不感到驚訝，因?yàn)樗偸前褑T工放在商業(yè)模式的中心。他在一次接受采訪時(shí)說，他的公司之所以能夠進(jìn)入包括音樂、航空、碳酸飲料、移動(dòng)電話等諸多領(lǐng)域，是因?yàn)槠淦放瞥兄Z和品牌宗旨能夠把這些行業(yè)結(jié)合在一起。
那么又是什么能夠讓品牌承諾保持旺盛的生命力？答案是企業(yè)員工。
“企業(yè)的員工必須感覺到自己是品牌的一部分，也是公司使命的一部分。”布蘭森說。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，員工很容易就將公司的使命拋到腦后。人力資源專家常常掛在嘴邊的一句話就是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須保證每一位員工都把“視線的焦點(diǎn)放在客戶身上”。這也就意味著不管員工的工作內(nèi)容如何，他都必須始終清楚知道自己的所作所為將會(huì)對(duì)客戶產(chǎn)生怎樣的影響。
你是否在你的員工和客戶之間建立起了這樣一條通道呢？
再問一個(gè)問題：你是否能夠確保服務(wù)與利潤(rùn)之間的聯(lián)系是清楚明確的？
這即所謂的“服務(wù)利潤(rùn)鏈”。其實(shí)，早在哈佛商學(xué)院的赫斯克特（JamesHeskett）等人發(fā)表了《讓服務(wù)利潤(rùn)鏈發(fā)揮實(shí)效》（PuttingtheService-ProfitChaintoWork）一文之后，員工敬業(yè)度這個(gè)話題就引起了廣泛的關(guān)注。
服務(wù)利潤(rùn)鏈的概念是非常簡(jiǎn)單的：?jiǎn)T工只有對(duì)工作滿意才能繼續(xù)留在公司效力，只有留住員工才能提高工作效率，只有提高工作效率才能提高服務(wù)價(jià)值，只有提高服務(wù)價(jià)值才能提高客戶滿意度，只有客戶滿意了才能忠誠(chéng)，只有提高客戶忠誠(chéng)度才能提高公司的利潤(rùn)水平和增長(zhǎng)速度。
一言以蔽之：敬業(yè)的員工能夠帶來忠誠(chéng)的客戶從而為公司創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。
服務(wù)利潤(rùn)鏈同時(shí)也是布蘭森領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)的要素之一，是他建立維珍帝國(guó)的基石。
正如布蘭森自己所說的那樣：“我們從一開始就試圖把維珍打造成為一個(gè)代表著質(zhì)量、價(jià)值、樂趣和挑戰(zhàn)的品牌。在確定品牌內(nèi)涵的過程中，我們時(shí)刻堅(jiān)信對(duì)公司來說最重要的是員工，其次是客戶，再次才是股東。因?yàn)槿绻麊T工都很投入，那么客戶就會(huì)滿意，而股東也會(huì)從公司的成功中獲益。”
多花些時(shí)間在員工身上
任何領(lǐng)導(dǎo)者需要回答的一個(gè)最重要的問題是：你絕大部分的時(shí)間都花在做什么事情上？
如果員工敬業(yè)度是企業(yè)最關(guān)鍵的成功要素，那么領(lǐng)導(dǎo)者理應(yīng)為此付出更多的時(shí)間和精力。最為成功的商業(yè)領(lǐng)袖，例如杰克。韋爾奇和比爾。蓋茨，通常都將其30%~50%的時(shí)間花在對(duì)人才的發(fā)現(xiàn)、傾聽、培訓(xùn)、評(píng)估、發(fā)展、認(rèn)可、獎(jiǎng)賞、鼓勵(lì)以及思索之上。
Inc.com的專欄撰稿人施韋耶（AllanSchweyer）指出，在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)劣之分就在于他投入時(shí)間和精力對(duì)人才加以利用的能力高低。一個(gè)擁有10名下屬的經(jīng)理人平均一周中約有550個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間在其管轄范圍之內(nèi)。普通經(jīng)理人通常只會(huì)花上5到6個(gè)小時(shí)來對(duì)其下屬進(jìn)行管理。“這種投入程度根本不可能對(duì)其所有下屬的500個(gè)工作小時(shí)進(jìn)行有效的利用。”
知識(shí)型企業(yè)的價(jià)值中有70%~80%是來自于企業(yè)的無形資產(chǎn)，包括品牌、創(chuàng)新、概念、創(chuàng)造性等，換句話說，即人才。經(jīng)理人的首要任務(wù)就是讓企業(yè)的人才各盡其能，企業(yè)才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前人才管理最重要的工具就是讓企業(yè)員工（特別是優(yōu)秀員工）覺得公司重視他們的價(jià)值并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。
一次又一次的員工調(diào)查揭示了這樣一個(gè)真理：對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕只是來自受人尊敬的管理者的一句衷心的感謝，就是最有效的激勵(lì)員工的手段和提高員工敬業(yè)度的方法。
看一眼你今年的工作重心。你是否計(jì)劃把80%的工作時(shí)間都花在提高股東回報(bào)、縮減成本和提高客戶滿意度上？這樣的計(jì)劃司空見慣，因?yàn)槎鄶?shù)的經(jīng)理人還是會(huì)繼續(xù)將焦點(diǎn)放在利潤(rùn)表現(xiàn)之上。你必須意識(shí)到這樣做忽視了對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟阒挥?0%的時(shí)間是用來處理這些事務(wù)的。
《26個(gè)策略留住核心員工》（Love"EmorLose"Em：GettingGoodPeopletoStay）一書的作者喬丹-埃文斯（SharonJordan-Evans）和凱（BeverlyKaye）指出，相比之下，業(yè)績(jī)領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)要求管理者將80%的工作時(shí)間花在對(duì)直接下屬進(jìn)行管理和培養(yǎng)，以及激勵(lì)和挽留企業(yè)人才上。
“高層管理者必須以身作則倡導(dǎo)敬業(yè)精神和行為，例如與員工探討其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尊重他人亦不失尊嚴(yán)，以多種方式對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等。同時(shí)還必須讓各級(jí)管理者對(duì)員工不夠敬業(yè)的現(xiàn)象負(fù)責(zé)。這意味著對(duì)那些成功的激勵(lì)和挽
