萬科曾經(jīng)率先在被認(rèn)為是暴利行業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)提出“超出25%的利潤(rùn)不做”，做事情一定要賺錢，但是為了客戶利益，萬科有時(shí)寧可“少賺一點(diǎn)點(diǎn)”。平衡計(jì)分卡的實(shí)踐，顯示出萬科有意識(shí)地與利潤(rùn)之魔保持一定距離，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展留有余地。

    在2000年以前，萬科的人力資源部同大多數(shù)公司的人力資源部門一樣，也只是一個(gè)行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、戶籍等等。但是在2000年，萬科人覺得既然萬科秉持“以人為本”的理念，那么人力資源部就不能僅僅滿足于一些常規(guī)的人事管理工作，而應(yīng)該對(duì)整個(gè)系統(tǒng)做出更大的貢獻(xiàn)，人力資源部門的工作人員也開始思考自己的新定位。

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    三個(gè)嶄新的人力資源部門目標(biāo)被明確地確立：1、管理層的戰(zhàn)略合作伙伴；2、公司變革的推動(dòng)者；3、方法論的專家。平衡計(jì)分卡(BSC)的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎(chǔ)之上。作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計(jì)分卡的根本作用在于將企業(yè)高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)到每一個(gè)員工的日常工作中來，有效地促使公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。

    為什么被哈佛商學(xué)院譽(yù)為“80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國(guó)企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，基礎(chǔ)管理水平薄弱，而平衡計(jì)分卡的實(shí)施，需要企業(yè)有完善的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質(zhì)量管理體系，在這方面，很早就投入大量精力進(jìn)行企業(yè)制度建設(shè)的萬科具有一定的優(yōu)勢(shì)。

    另一個(gè)重要的原因在于，平衡計(jì)分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價(jià)值與理念互相契合，才能夠被平穩(wěn)地嵌入。平衡計(jì)分卡在強(qiáng)調(diào)可持續(xù)性發(fā)展方面，確實(shí)非常應(yīng)合萬科的心思。實(shí)際上，它體現(xiàn)的正是萬科在前20年發(fā)展歷程中所總結(jié)的“均好”的特質(zhì)。

    平衡計(jì)分卡改變了以往只關(guān)注利潤(rùn)的做法，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、可持續(xù)發(fā)展四個(gè)維度來進(jìn)行考核，從財(cái)務(wù)說話到四個(gè)維度的考核，這種考核的導(dǎo)向變得更為復(fù)雜，管理的難度也大大提高，尤其是對(duì)平衡計(jì)分卡里的客戶維度，長(zhǎng)期以來就沒有真正弄明白客戶維度該如何去衡量和管理，更無法把握客戶維度與其它維度的內(nèi)在聯(lián)系。并且，這四種維度之間也有相互矛盾相互制約的地方，比如財(cái)務(wù)維度和可持續(xù)發(fā)展的維度，肯定會(huì)有一定程度的沖突。

    由于一線經(jīng)理和老總們的慣性，也由于當(dāng)時(shí)的萬科對(duì)平衡計(jì)分卡的理解其實(shí)并不透徹，平衡計(jì)分卡的效果大打折扣，其推廣應(yīng)用一度陷入困境。于是，人力資源部決定把推行平衡計(jì)分卡的腳步放緩，逐年推動(dòng)，循序漸進(jìn)。從2001年開始，每一年的老總在述職中必須包括平衡計(jì)分卡的推進(jìn)情況，一線經(jīng)理們?cè)谶@個(gè)過程中開始意識(shí)到平衡計(jì)分卡的好處。2002年平衡計(jì)分卡初具規(guī)模。2003年，平衡計(jì)分卡在萬科基本上扎下了根，這一年萬科用平衡計(jì)分卡考核集團(tuán)下16家一線公司的銷售業(yè)績(jī)，考核結(jié)果直接和一線公司的老總的獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)一線公司將平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系分解到自己的部門，最后在一些關(guān)鍵部門里將一些部門指標(biāo)分解到關(guān)鍵的具體員工。

    平衡計(jì)分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)維護(hù)可持續(xù)發(fā)展資源的寶貴意識(shí)。