營銷實(shí)戰(zhàn)
2006年2月西班牙時(shí)裝巨頭ZARA登陸上海。其2100平米的營業(yè)面積，3月份的銷售額竟達(dá)到了80萬元左右，為國內(nèi)相同面積單月銷售額的150％以上。與此同時(shí)，來自美國的休閑時(shí)裝巨頭GAP、瑞典的時(shí)裝巨頭H&M、德國的平價(jià)服裝連鎖巨頭C&A，均已經(jīng)在內(nèi)地市場積極地選址，力爭2006年年底前進(jìn)入我國。相對于各種大中型K/A來說，品牌服裝特許連鎖經(jīng)營，最為一種新型的業(yè)態(tài)渠道，無論從高檔的HUGO BOSS到中檔的LEVIS還是大眾化的BALENO，已成為很多國內(nèi)國際品牌巨頭采用的一種常見方式，這種新型的渠道模式也帶了很多品牌服裝業(yè)幾何級數(shù)增長的市場份額。
當(dāng)我們從品牌服裝業(yè)產(chǎn)品周期來看，產(chǎn)品在不同的階段競爭的主題有所不同。在導(dǎo)入期，技術(shù)和創(chuàng)新意味著機(jī)會和高附加值；在成長時(shí)期，由于競爭者加入，生產(chǎn)能力成為競爭的主軸，生產(chǎn)力體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格方面；在成熟時(shí)期，產(chǎn)品同質(zhì)化、價(jià)格空間壓縮至最低限，渠道便是取勝的關(guān)鍵因素。
從品牌服裝業(yè)市場進(jìn)一步來看，根據(jù)國際著名管理咨詢公司accenture的研究，零售業(yè)市場的歷史結(jié)構(gòu)變遷是由鄰里市場到大眾市場再到飽和市場的一個(gè)過程，其市場經(jīng)營主體分別為家庭式經(jīng)營，百貨超市和專營店。由于中國現(xiàn)階段二元對立的社會狀況，以及由此產(chǎn)生的市場情況，我們可以看出中國品牌服裝業(yè)在一線城市已經(jīng)露出飽和的市場端倪，其特征主要有：
一:新商品推入市場速度明顯加快，產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速。
二:隨著銷售實(shí)際增長率的下降，市場競爭會更激烈。在這個(gè)階段西方零售市場銷售量/平方英尺數(shù)下降平均為14％左右。
三:市場營銷支出增加，大型促銷活動層出不窮。
四:收購兼并現(xiàn)象嚴(yán)重，各大品牌借機(jī)整合產(chǎn)品競爭力。
在這個(gè)飽和市場階段，品牌服裝業(yè)必須在狹窄的品類中分享規(guī)模經(jīng)濟(jì)，渠道建設(shè)比以往各個(gè)時(shí)期有著更加重要的作用。而在中國現(xiàn)階段K/A和連鎖專賣店做為品牌渠道的兩種主要方式，到底國內(nèi)品牌生產(chǎn)商應(yīng)該采取哪一種渠道方案呢？
一般來說分析決策一個(gè)渠道系統(tǒng)應(yīng)該有以下四個(gè)步驟來決定
一:分析目標(biāo)客戶的需要。渠道可以大概提供五種服務(wù)產(chǎn)出：A批量大小，B等候時(shí)間，C空間便利，D產(chǎn)品品種，E服務(wù)支持。在品牌服裝業(yè),,由于K/A營業(yè)面積較大，市場覆蓋面廣，在批量大小，空間便利、產(chǎn)品品種上占有明顯優(yōu)勢。而連鎖專賣店更能提供專業(yè)化和個(gè)性化的服務(wù)，在等候時(shí)間與服務(wù)支持上的優(yōu)勢明顯。
二:建立渠道目標(biāo)。什么樣的市場細(xì)分決定什么樣的渠道方案。根據(jù)產(chǎn)品的特性與服務(wù)對象的差異。在選擇渠道上應(yīng)該有所區(qū)別，根據(jù)商品學(xué)的一般規(guī)律，商品一般分為快速消費(fèi)品與耐用品，消費(fèi)者對于快速消費(fèi)品價(jià)格的偏好遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過產(chǎn)品的品質(zhì)偏好；而耐用消費(fèi)品一般是維護(hù)性產(chǎn)品，消費(fèi)者需要的不僅僅是產(chǎn)品的物質(zhì)形態(tài)還有包括售后服務(wù)在內(nèi)的品牌價(jià)值，因此消費(fèi)者的購買行為是有差異的。消費(fèi)者對中低檔的品牌服裝，類似于購買快速消費(fèi)品，只要品質(zhì)無大問題，其要求提供購買便利性和產(chǎn)品的平價(jià)性就可以了。大型K/A在此方面有著獨(dú)一無二的優(yōu)勢，渠道廣泛，產(chǎn)品線較長，價(jià)格平價(jià)，運(yùn)營成本較低。而定位于中高檔的品牌服裝相應(yīng)更應(yīng)該選擇品牌專業(yè)店的形式。由于其品牌面對的是較為狹小的細(xì)分市場，要求比較專業(yè)的服務(wù)，比較特殊的消費(fèi)體驗(yàn)，且消費(fèi)者對其品牌價(jià)值比較重視，只有通過合理的賣場布置，專業(yè)化的售后服務(wù)才能體現(xiàn)其獨(dú)特的品牌文化，而這一切只有品牌專業(yè)店才能夠提供。
三:識別主要渠道方案。使用中間機(jī)構(gòu)的何種類型取決于目標(biāo)市場的服務(wù)產(chǎn)出要求和渠道交易成本。品牌生產(chǎn)商必須挑選出能促進(jìn)其長期利潤的渠道類型。在這里我們主產(chǎn)品要做K/A和品牌專業(yè)店的對別：品牌專業(yè)店因?yàn)閲?yán)格地限制其專賣店只經(jīng)營本公司產(chǎn)品，是典型的專營性分銷。它適用品牌生產(chǎn)商想對其加盟商實(shí)行大量的服務(wù)水平和對服務(wù)售點(diǎn)進(jìn)行有效控制的情況。品牌生產(chǎn)商亦可以根據(jù)其產(chǎn)品的特點(diǎn)和市場策略來確定是采用選擇性分銷或是密集性分銷策略，而選擇不同類型的K/A。
四:評價(jià)主要渠道方案。我們說最適合自己的才是最好的。在判斷選擇自己的渠道方案時(shí)，筆者認(rèn)為應(yīng)該依據(jù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是經(jīng)濟(jì)性原則，二是品牌控制性原則。
經(jīng)濟(jì)性原則主要說明品牌服裝業(yè)如何以最低的成本獲得最大的市場終端份額。品牌控制性原則指的是如何能提升消費(fèi)者的品牌印跡，占領(lǐng)消費(fèi)者的心理市場，形成源源不斷的潛客戶群，提升品牌資產(chǎn)。從經(jīng)濟(jì)性原則方面來說，筆者覺得K/A和連鎖專賣店主要圍繞的根本問題是由自己做終端還是需要中間商？以及由此而產(chǎn)生的收益性比較。在運(yùn)營過程中，無論是KA還是品牌專業(yè)店都有自己獨(dú)一無二的特質(zhì)，按照資金流，物流和信息流三大要素在渠道內(nèi)的流通，對兩種渠道設(shè)計(jì)做簡單的分析。
（一）項(xiàng)目運(yùn)營成本，我們?yōu)槭裁船F(xiàn)階段大多數(shù)的服裝品牌商選擇利用中間商,通過特許加盟的方式建立 品牌專賣網(wǎng)絡(luò)?根據(jù)經(jīng)典的營銷學(xué)理論，中間商的存在可以使得交易次數(shù)增加50％以上，另一個(gè)重要的原因可能是因?yàn)樗兄黠@的成本優(yōu)勢，渠道商大多是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，渠道商的資金支付方式較為及時(shí)，使企業(yè)減少了很多風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力，也促進(jìn)了企業(yè)資金的正常流動。雖然說渠道扁平化是一種趨勢，但跳過中間商直接去做終端，由制造商一手操辦專業(yè)店，其需要的前期資本較大，相應(yīng)的管理費(fèi)用也很高，資金周轉(zhuǎn)較慢。從管理成本來說，品牌制造商進(jìn)駐許多大型KA需要繳納一定進(jìn)場費(fèi)、公關(guān)費(fèi)、贊助費(fèi)…….這個(gè)費(fèi)用與自己支付一定的店務(wù)管理成本，究竟誰高誰低，還要具體衡量。比較好的解決方式是：品牌生產(chǎn)商在品牌推廣初期可以采用“借雞生蛋”的方式，先使用專業(yè)的渠道商，當(dāng)資本積累到一定程度，有一定品牌知名度之后，也許可以再考慮參股或控股中間商,達(dá)到曲線自建渠道的目的。
（二）供應(yīng)鏈成本。一般來說，專業(yè)的中間商在區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的倉儲、配送、物流等方面有自己較大的優(yōu)勢，貨物流通較為順暢。連鎖專賣店必須在自己的市場區(qū)域內(nèi)建立與租賃配送中心。雖然可以把這部分工作轉(zhuǎn)給第三方物流去做，但巨大的費(fèi)用也是不容忽視的。
（三）渠道覆蓋面與渠道控制。從區(qū)域市場來說，K/A基本上可以控制到國內(nèi)一二三線城市，乃至縣級區(qū)域，而連鎖專賣店根據(jù)自己的產(chǎn)品特征，基本上只是針對國內(nèi)一線城市。從賣場人流量來說，很多大型的KA由于產(chǎn)品線更豐富，能夠吸引更多的客流；連鎖專賣店由于產(chǎn)品更為個(gè)性化，吸引更多的是消費(fèi)水平較高的客流。而從渠道控制來說，KA基本上無法對品牌服裝的客戶資源進(jìn)行加工與管理，對市場的反應(yīng)與判斷也遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與連鎖專賣店相比較。
（四）終端管理與品牌信息。從這方面來說由于大多數(shù)KA做為中間商，其對品牌的理解，市場信息的收集和傳播營銷環(huán)境中有關(guān)潛在和現(xiàn)行的顧客、競爭對手和其他參與者的信息管理比起品牌專賣店相差甚遠(yuǎn)。
隨著中國服裝品牌市場發(fā)育的逐漸成熟，PB做為一種新型的第三方勢力，正加入到渠道大戰(zhàn)中，未來的渠道設(shè)計(jì)與競爭會越發(fā)復(fù)雜。
商業(yè)模式在推動商業(yè)進(jìn)步的同時(shí)，也在不斷的進(jìn)步中，沒有一種模式可以解決所有問題，中國市場不平衡的特性決定了企業(yè)很難選擇大一統(tǒng)的渠道模式,應(yīng)該是有主有次的多方式組合,未來市場應(yīng)該是屬于最能適應(yīng)他的那幾類。
