新希望集團集制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)于一體的綜合性大型集團公司，且各產(chǎn)業(yè)地域分散，因此集團在經(jīng)營管理模式上經(jīng)歷了一個由簡單到繁復(fù)的進程。目前新希望集團下屬5個事業(yè)部(產(chǎn)業(yè)集團)，在中國和東南亞地區(qū)擁有98家分子公司，共同構(gòu)成了新希望的三層組織架構(gòu)。很顯然，各事業(yè)部實際上是一個兼有投資者和管理機關(guān)雙重身份的機構(gòu)。

    為了實現(xiàn)對事業(yè)部經(jīng)營管理層的有效考核和激勵，2003年底，新希望集團董事會授權(quán)集團人力資源部對集團各事業(yè)部經(jīng)營管理層的考核激勵方案進行重新設(shè)計。

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    1、每年年初的經(jīng)營目標(biāo)制定，成了投資者(委托人)和經(jīng)營者(代理人)之間討價還價的“戰(zhàn)爭”——如果委托人滿意了，代理人就覺得不劃算;代理人滿意了，委托人則覺得吃了虧。

    2、因為目標(biāo)主要以“利潤”或“銷售收入(銷量)”這樣的指標(biāo)為主，雖然輔有其它考核指標(biāo)，但考核的結(jié)果導(dǎo)向讓代理人很容易將目光放在“眼前”的最終目標(biāo)上，而對經(jīng)營過程中諸要素的作用視而不見，產(chǎn)生短期行為，以換取“目標(biāo)利潤”的達成，最終換取個人的高額獎金。

    措 施

    要解決的兩個關(guān)鍵問題在于：

    1、如何建立一套激勵約束機制，既要維護投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過多干預(yù)事業(yè)部的日常運作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性？

    2、如何既要考慮整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價值趨向統(tǒng)一到集團的戰(zhàn)略意圖下？

    基于以上思考點和切入點，我們在以前方案的基礎(chǔ)上進行了突破和創(chuàng)新，形成以下模型：

    經(jīng)營團隊實得獎金 = 年度獎勵基數(shù)(R)×考核系數(shù)(α)

    平衡計分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)維護可持續(xù)發(fā)展資源的寶貴意識。“任何教人怎么做的秘方幾乎注定都會過時，而一般性的觀念則可以繼續(xù)作為指導(dǎo)原則。”

    結(jié)果 —— 一朵忽先變 百花皆后香

    方案出臺后，得到了委托人和代理人積極的反響和認(rèn)同。按照該報酬激勵引導(dǎo)模型，雙方開始在公司戰(zhàn)略制定和如何實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略方面尋求更好的解決方案，而不是繼續(xù)停留在結(jié)果目標(biāo)上討價還價和針鋒相對。戰(zhàn)略導(dǎo)引更為明顯，委托人與代理人之間的溝通更為順暢、和諧。