在管理創(chuàng)新上，海爾經(jīng)歷了從TQM(1984年-1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日畢管理法，主要目的是“日事日畢，日清日高；人人都管事，事事有人管”)到“吃休克魚”方式的企業(yè)重組(1992年-1998年)再到現(xiàn)在的“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造(1999年開始)及至于今天的策略事業(yè)單位SBU等三個階段，其中，第三個階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)上是尋求企業(yè)業(yè)務(wù)流程和員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的桎梏，把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純性行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把每個人從的客體變?yōu)楣芾淼闹黧w，從管理者變?yōu)橐粋�經(jīng)營者，使每個人都成為一個SBU，成為自主經(jīng)營、各負其責(zé)的企業(yè)老板。

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    在海爾SBU的戰(zhàn)略目標中，集團為每一個SBU設(shè)計了一張財務(wù)報表——SBU損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及最終的產(chǎn)出信息，最終提供各基本業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營主體的EVA(經(jīng)濟附加值)情況，實現(xiàn)管理和考核到人，將集團整體的盈利和管理目標轉(zhuǎn)化為每個具體SBU的目標和工作動力，保證集團盈利目標的最終實現(xiàn)。該表極大地調(diào)動了全員當(dāng)家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含，取得了明顯的效果。

    作為企業(yè)內(nèi)部化的結(jié)果，SBU既可以節(jié)省交易費用，又可以避免較高的組織管理費用。完全依靠行政機制配置資源的多層次科層組織存在許多阻礙經(jīng)營效率的因素，例如，職能管理的行政官僚體制影響信息的傳遞和處理的效率；龐大的管理體系使企業(yè)付出高額的組織管理費用。為使企業(yè)靈活敏捷，適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境，必須改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，降低企業(yè)組織費用，最好的辦法就是在企業(yè)中引進市場機制，使下屬部門的獨立性增強，用市場機制中這只“看不見的手”自行控制和衡量它們的經(jīng)濟行為，而不必為監(jiān)督這些部門支付組織費用。同時SBU與集團的經(jīng)常性交易受集團行政機制的約束，沒有因完全市場化而增加交易費用，又避免了完全市場化而造成的高額組織管理費用。既優(yōu)于科層制的大企業(yè)，也優(yōu)越于無組織的市場。

    市場信息傳遞直接而快速。市場需求信息和競爭壓力是由內(nèi)外部客戶直接向SBU傳遞的，避免了信息的衰減和企業(yè)組織這堵“墻”的阻隔。市場化的考核結(jié)果使SBU時刻關(guān)注市場行情。這樣，SBU就能主動迅速獲得市場信息、直接感受市場競爭壓力，有利于形成市場價值觀念，變“要我做”為“我要做”；變“被動做、等待上級命令做”為“主動做、直接做”；變“對上級負責(zé)”為“對用戶負責(zé)”，從而大大提升響應(yīng)市場的速度。