知識管理就是對企業(yè)內(nèi)外的顯性和隱性知識進(jìn)行統(tǒng)一處理和管理，通過傳播、共享等方式，最大限度地積儲和組織企業(yè)的智力資源，為知識工作者提供支持，促進(jìn)企業(yè)形成知識持續(xù)創(chuàng)新的管理機(jī)制。明基集團(tuán)通過自身知識管理系統(tǒng)中的三個階段，讓知識管理成為企業(yè)文化的一部分，從而達(dá)到留住員工大腦的知識管理目標(biāo)。

    第一階段：塑造競賽中學(xué)習(xí)的企業(yè)文化

    自2000年明基大學(xué)成立起，它所肩負(fù)的重要使命之一，就是幫助企業(yè)塑造更好的員工風(fēng)格，使員工更快的融入明基的企業(yè)文化氛圍。而明基一直在內(nèi)部倡導(dǎo)在競賽中學(xué)習(xí)，這種氛圍對一個快速發(fā)展的企業(yè)來說非常重要。

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    “很多企業(yè)做培訓(xùn)并不會強(qiáng)調(diào)員工風(fēng)格，但往往員工的風(fēng)格決定著企業(yè)的文化，決定著企業(yè)能否創(chuàng)造更多的價值，決定著企業(yè)有沒有創(chuàng)新的能力。”企業(yè)大學(xué)對明基最大的貢獻(xiàn)就是在于員工態(tài)度面的培養(yǎng)，也就是企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍的建設(shè)。就拿明基逐鹿軟件為例，專業(yè)精神是軟件業(yè)的靈魂，而明基逐鹿在企業(yè)風(fēng)格塑造上講求的是“內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)，盡心盡力”，這種態(tài)度是無法去管理和衡量的，只能通過企業(yè)大學(xué)來不斷強(qiáng)化。

    這種不斷追求卓越、追求專業(yè)的氛圍一旦形成，為后面的計劃就做了非常好的鋪墊。

    第二階段：讓上KM成為習(xí)慣

    盡管集團(tuán)事業(yè)部門、分公司眾多，三萬多員工的常規(guī)、非常規(guī)培訓(xùn)名目繁雜，但一直以來讓明基引以為豪的是擁有強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)支持和保障企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)體系。如果沒有信息化系統(tǒng)的支持，過去很多的工作就沒辦法積累。比如，在某個員工身上投入了的培訓(xùn)，如果這個人離開那么就很難把其知識留下來。因此，對于知識的管理，沒有信息化系統(tǒng)是很難處理的。另外，對于管理企業(yè)大學(xué)的HR部門來說，有了系統(tǒng)的保障，員工就會得到更多的統(tǒng)計資料，以便于和各部門討論培訓(xùn)的問題。

    在平時的工作中，給老板匯報，文檔都是通過KM系統(tǒng)上傳到公司資料庫中，然后再由系統(tǒng)推薦給老板，這樣一來，所有的報告文檔都留了下來，同時，老板還會表揚平時資料上傳多的員工，以期鼓勵大家分享自己的知識。這些鼓勵還需要依靠必要的制度加以輔助，對于一些提供信息資源的員工，公司應(yīng)該給予實際的獎勵，以此提高員工的積極性，鼓勵更多的人參與到企業(yè)內(nèi)部資源共享的行列中來，從而讓資源的利用實現(xiàn)最大化，提升公司的競爭力。

    每個部門在KM地圖上都有自己的分支，部門前人所有的工作文檔、報告、模板、客戶資料都在這里留有記錄，新進(jìn)員工馬上就能接手，過去在工作中遇到的問題和解決辦法也會作為心得分享出來，為后來者提供借鑒的依據(jù)。久而久之，員工都習(xí)慣去KM上分享自己的新思想、新知識。

    第三階段：實現(xiàn)人和腦袋分開管理

    管理員工只能管理人在明基的時候，即使希望盡量留住員工，但是事實往往很難。所以創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍、把知識分享作為習(xí)慣，對于員工可以采取人和腦袋分開管理，即員工每創(chuàng)造一個價值，都要求他把知識分享出來，等于把他的腦袋留住，然后再鼓勵他創(chuàng)造更多的價值，鼓勵他繼續(xù)學(xué)習(xí)。

    這樣的管理目標(biāo)實現(xiàn)后，可以彌補(bǔ)大多數(shù)員工的流失對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。再加上公司已經(jīng)形成的學(xué)習(xí)氛圍和分享氛圍，任何新進(jìn)員工將馬上融入公司，創(chuàng)造價值。