這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人離開的季節(jié)。不久前趙新先和王之的去職為人們留下了問題：“他們的接班人如何產(chǎn)生”，“領(lǐng)導(dǎo)人在崗時(shí)如何培養(yǎng)接班人”。而在剛剛過去的四月，愛立信和麥當(dāng)勞也都經(jīng)歷了意外的震動(dòng)——高層領(lǐng)導(dǎo)的突然逝世，人們的目光在事件本身匆匆逗留后，更多的是擔(dān)憂和疑慮“他們的突然離開對(duì)企業(yè)會(huì)有多大多久的影響”、“誰能接替他們的工作”。所有的這些引發(fā)了企業(yè)對(duì)于重要職位接班人和企業(yè)繼任者問題的審慎考慮。

    IBM負(fù)責(zé)人力資源的副總裁麥云迪先生認(rèn)為：“只有出色的領(lǐng)導(dǎo)者才能使公司成為一家偉大的公司。”大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉火昆則從實(shí)際操作的層面強(qiáng)調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。

熱點(diǎn)推薦：
生財(cái)有術(shù)：明星店，逛逛看  未來十大熱門職業(yè)薪情指數(shù)  廣州騙子公司看家本領(lǐng)
離婚經(jīng)濟(jì) 風(fēng)聲水起  職場(chǎng)男女 35歲是道坎  現(xiàn)場(chǎng)拍騙子下套(多圖) 

     被評(píng)為全球最具領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展才能的IBM公司顯然比大多數(shù)企業(yè)先行。IBM通過接班人計(jì)劃——“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有備無患。從基層到高層，IBM優(yōu)秀的接班人連綿不斷。IBM為每個(gè)重要的管理職位都準(zhǔn)備了“替補(bǔ)隊(duì)員”。本期案例刊登《IBM：長(zhǎng)板凳上的接力棒傳遞》。

    “長(zhǎng)板凳”思路

    每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。

    IBM的每個(gè)重要管理職位，都有兩個(gè)以上的替補(bǔ)人員，“IBM任何一個(gè)重要職位都不會(huì)因?yàn)槟硞�(gè)人員的突然離開出現(xiàn)空缺，如果今天郭希文突然跳槽到別的公司或是不干了，明天大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)的位置一定會(huì)有熟悉業(yè)務(wù)的人接替，自然過渡，不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生任何影響。”IBM大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文女士告訴記者。

    這種管理思路被IBM員工形象的比喻為“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”。郭希文向記者解釋，“Bench計(jì)劃”一詞，起源于美國(guó)棒球比賽：在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊往往放著一條長(zhǎng)板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長(zhǎng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)，而長(zhǎng)板凳上原來的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個(gè)位置上去。

    “長(zhǎng)板凳計(jì)劃”的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個(gè)方面，一是機(jī)制的保證，一是藍(lán)色文化的引導(dǎo)。從IBM一名普通技術(shù)員工到如今華南區(qū)銷售總監(jiān)，馬加寧在IBM的職業(yè)生涯發(fā)展中一直有兩個(gè)角色，一個(gè)是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個(gè)是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。他告訴記者：“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長(zhǎng)關(guān)系到自己的位置和未來，所以經(jīng)理層員工會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人。”IBM要求主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績(jī)的一部分。每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜甚至一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。而他自己的經(jīng)歷也是“接班人計(jì)劃”的縮影，開始是做技術(shù)，然后做經(jīng)理、做銷售、做市場(chǎng)，然后去日本、中國(guó)臺(tái)灣、澳大利亞，然后回中國(guó)內(nèi)地。“這是一個(gè)水漲船高的過程，你手下的人好，你才會(huì)更好。”郭希文對(duì)記者笑言。

    在IBM呆了8年的IBM大中華區(qū)競(jìng)爭(zhēng)銷售總監(jiān)侯淼先生認(rèn)為，接班人計(jì)劃能夠在IBM健康的發(fā)展，而不是形成壁壘森嚴(yán)的辦公室政治內(nèi)耗，得益于IBM的企業(yè)文化，在職位和經(jīng)驗(yàn)上“傳幫帶”思想已經(jīng)深入IBM每個(gè)員工的骨髓，“其實(shí)回歸到本源，就是公司鼓勵(lì)員工做什么，反對(duì)員工做什么，最終目的是什么。”這點(diǎn)說起來每個(gè)公司都知道，但是關(guān)鍵的是在操作時(shí)IBM堅(jiān)持住了明確的是非價(jià)值觀。”侯淼說。

    發(fā)掘新星“DNA”

    “長(zhǎng)板凳”計(jì)劃執(zhí)行的基礎(chǔ)是找出具有接班人潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，這個(gè)流程在IBM有一個(gè)名字叫“發(fā)掘新星‘DNA’”。

    直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)優(yōu)秀員工“DNA”的發(fā)掘鑒定有很大的義務(wù)和責(zé)任，但頂頭上司的評(píng)價(jià)并不起決定作用。直屬領(lǐng)導(dǎo)像礦工一樣把自己管轄領(lǐng)域內(nèi)的金屬挑選出來，能否成為金子，還要通過辨別和鑒定。在IBM這個(gè)辨別、鑒定的過程是360度透明的。360度的鑒定來源于“上下左右”的同事和領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，即自己部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)以及接觸合作過的別的部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)橫向、縱向的綜合評(píng)價(jià)。當(dāng)然業(yè)績(jī)表現(xiàn)和客戶的滿意度反饋是非常重要的評(píng)價(jià)參考，因?yàn)樵贗BM一切的源頭是業(yè)務(wù)表現(xiàn)，客戶是第一位的。

    IBM大中華區(qū)競(jìng)爭(zhēng)銷售總監(jiān)侯淼先生在IBM呆了8年，從一名普通的業(yè)務(wù)銷售到總監(jiān)，和馬加寧一樣，發(fā)掘與被發(fā)掘，培養(yǎng)與被培養(yǎng)一直是伴隨他的職業(yè)生涯發(fā)展歷程。侯淼對(duì)記者談到自己切身體會(huì)時(shí)說，考評(píng)一個(gè)員工有兩個(gè)重要的方面，一個(gè)是任務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度。另一個(gè)方面是員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。前一項(xiàng)比較硬性有量化的數(shù)據(jù)可以說明。后一項(xiàng)需要部門經(jīng)理的觀察和綜合同事們的評(píng)價(jià)，一般有三個(gè)方面的東西，比如工作熱情、團(tuán)隊(duì)合作精神、外圍的影響。雖然比較軟性，但是一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的員工對(duì)周圍是具有影響力的，比如他的工作方式，和客戶交流的技巧方法是會(huì)被其他人效仿、借鑒的。而且時(shí)間，這種影響力的滲透會(huì)越來越明顯，真正有領(lǐng)導(dǎo)才能的人在團(tuán)隊(duì)中是能夠脫穎而出的。

    IBM通過工作的輪調(diào)及為他們找一些良師益友使那些具有新星“DNA”潛質(zhì)的員工得到培養(yǎng)，并且引導(dǎo)、強(qiáng)化他們的“DNA”潛質(zhì)。

    “當(dāng)然任何一種考評(píng)和評(píng)價(jià)都不是完全客觀、公正的，但I(xiàn)BM提供了一種比較接近客觀、公正的可能。”侯淼說。