人常說，不想當元帥的士兵不是好士兵，但是話說回來，只有為士兵提供領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)平臺的軍隊才有可能使普通士兵從上尉、上校、將軍一路上升，從而最終成為統(tǒng)軍的元帥。IBM就是這樣一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。
IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是從IBM China 四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬�。一個是領(lǐng)導(dǎo)梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。
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在制訂培養(yǎng)計劃的過程中，首先要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。通過人才需求的調(diào)查，訪問各個業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，了解他們未來的業(yè)務(wù)計劃及對未來人才的計劃和需求。培養(yǎng)方法用簡單的語言描述就是“向人學(xué)習(xí)，從做事中學(xué)習(xí)，從課堂上學(xué)習(xí)”。“向人學(xué)習(xí)”如導(dǎo)師制和做總經(jīng)理的特別助理。“從做事中學(xué)習(xí)”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經(jīng)理主持的公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。“從課堂上學(xué)習(xí)”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓(xùn)和為提高領(lǐng)導(dǎo)力而專門開發(fā)的G100計劃等。
評估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級經(jīng)理，高級技術(shù)人員組成的認證資格審查委員會負責(zé)評估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過“內(nèi)部人才市場計劃”把所有空缺的位置，先向內(nèi)部員工公開。在個人與經(jīng)理充分溝通的基礎(chǔ)上，基于崗位標準及個人興趣進行選擇。
“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔(dān)更重要的責(zé)任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計劃，同時也更加自信和努力，目標明確地向前發(fā)展。
從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應(yīng)對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現(xiàn)人才發(fā)展的路線圖每個環(huán)節(jié)的連貫性。從中也可以看出，IBM的人才管理體系實際上是以鑒別“好手”為目標的。留用人才，預(yù)防重于治療。當一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經(jīng)不大了，這與他是不是重要員工并無關(guān)系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動。
“無論你進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都變成藍色。”這是在IBM內(nèi)部流傳最廣的一句話。但是細看會發(fā)現(xiàn)，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個規(guī)則的分層的“金字塔”。這個塔層結(jié)構(gòu)造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，越往上走，最終使員工的生涯發(fā)展與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成為一個互動和優(yōu)化的狀態(tài)。IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹?shù)牧鞒棠馨巡煌顪\的人配置到“調(diào)色板”最準確的位置上。IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心競爭力。
