記者走訪華中建材市場時，經(jīng)常聽到經(jīng)銷商朋友這樣抱怨：作為產(chǎn)業(yè)鏈的中游成員，在上游企業(yè)越來越強(qiáng)勢，下游終端越來越發(fā)達(dá)的情況下，經(jīng)銷商的生存空間越來越小了。他們被企業(yè)和終端兩頭擠壓，夾縫中生存，步履維艱！從市場上看，情況似乎的確如此，企業(yè)的渠道扁平化曾經(jīng)一度使經(jīng)銷商成為渠道的配角，而大賣場的崛起又讓他們感覺似乎生存也已成為多余，那么經(jīng)銷商的生存空間真的是越來越小了嗎？

　　記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)經(jīng)銷商在渠道扁平化和超級終端強(qiáng)大的今天面臨這樣幾個問題：第一、存在價值的困惑。如何為產(chǎn)業(yè)鏈參與各方提供不可替代的附加價值，來找到自己的成長空間？第二、市場地位的確立與維護(hù)。市場地位、定位與市場力量的對比如何把握？第三、面臨的壓力與挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擠壓，使得他們的生存空間變得很有限。

　　著名品牌戰(zhàn)略專家李光斗先生講到，實(shí)際一個產(chǎn)品從制造商到消費(fèi)者手中，物流環(huán)節(jié)占用的時間比例是80％，而占據(jù)的利潤比例是60％另根據(jù)調(diào)查顯示，假如物流成本下降2%，則可使凈資產(chǎn)回報(bào)率提升15%。這說明經(jīng)銷商的生存空間還是很大的，存在的價值還是很高的。經(jīng)銷商之所以感覺自己在夾縫中生存，是因?yàn)樗麄兂霈F(xiàn)了生存困境。挖掘細(xì)節(jié)環(huán)節(jié)的潛能致關(guān)重要。

經(jīng)銷商是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是流通環(huán)節(jié)的腰。

　　產(chǎn)業(yè)價值鏈的各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關(guān)系，無論渠道如何扁平，從產(chǎn)品到消費(fèi)者的流通過程永遠(yuǎn)不可替代。從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論角度分析，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，節(jié)約交易成本是永恒的法則。隨著企業(yè)市場的擴(kuò)大，邊際管理成本也會隨之增高。企業(yè)規(guī)模性發(fā)展是有一定局限性，只有當(dāng)邊際管理成本相等或者近于邊際交易成本之時，才是企業(yè)規(guī)模最優(yōu)化的狀況。當(dāng)前陶瓷行業(yè)內(nèi)盛行的渠道扁平化，也就是所謂的直銷，使得企業(yè)管理成本增加。從這個意義上講，直銷的模式，只能在局部市場，或者在產(chǎn)品成長的某個時期是符合市場條件的，不能無限制地采用。這也就意味著，經(jīng)銷商這個群體，有著存在的必然性，是永遠(yuǎn)不可替代的群體。

　　今年以來，由于市場的殘酷競爭，當(dāng)前廠家自建營銷體系面臨越來越多的管理問題，已經(jīng)陷入管理陷阱，管理成本居高不下，許多企業(yè)已經(jīng)被迫開始從自營向分銷轉(zhuǎn)變，迫切尋求轉(zhuǎn)型中可提供替代服務(wù)的分銷商。對于經(jīng)銷商而言，也就意味著自身的價值再一次地被重視。

但在當(dāng)前的市場條件下，經(jīng)銷商自身將不得不經(jīng)歷這樣幾個轉(zhuǎn)變：

　　第一、從坐商到行商，再到流通企業(yè)家的轉(zhuǎn)變，經(jīng)銷商普遍缺乏的是發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力，還有經(jīng)營模式的變革創(chuàng)新能力不足

　　第二、經(jīng)營上也要從最初的做買賣到做事業(yè)轉(zhuǎn)變，要把單一的產(chǎn)品經(jīng)銷當(dāng)做一種營銷產(chǎn)業(yè)經(jīng)營

　　第三、管理上從粗放到精耕的轉(zhuǎn)變第四、從廠商成長的不同步到同步成長的轉(zhuǎn)變第五、從業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)變，改變員工素質(zhì)低下、職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍缺乏等現(xiàn)狀。