任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果在地理上是分散的，其成員不得不通過(guò)電子郵件、電話或視頻會(huì)議進(jìn)行交流，而非面對(duì)面地溝通，那么它就面臨著這類兩難處境。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想高效運(yùn)作，信任感是至關(guān)重要的因素，然而在簡(jiǎn)直不見面的人之間，卻很難建立信任感。
詹妮?古德波迪（Jenny Goodbody）的六人團(tuán)隊(duì)分布在六大洲。他們每周通過(guò)電話會(huì)議相聚一次，這意味著剛剛清晨6：30，她在新澤西就必須完全清醒，而在澳大利亞的悉尼，她的那位同事則必須將工作狀態(tài)保持到夜里8：30之后。
“這種時(shí)間對(duì)我來(lái)說(shuō)早得可怕，對(duì)澳大利亞來(lái)說(shuō)又晚得可怕，”古德波迪女士說(shuō)；古德波迪女士是天然氣解決方案部門（Process Gas Solutions）負(fù)責(zé)全球變化的經(jīng)理（global change manager），該部門是工業(yè)天然氣集團(tuán)BOC的一個(gè)下屬部門。“我正在爭(zhēng)論我們是否有必要?jiǎng)澐譃閮蓚�(gè)半球，也許我們一個(gè)月劃分一次。”
這將表示團(tuán)隊(duì)內(nèi)至少有兩名成員會(huì)減輕疲勞。但是另一方面，如果他們減少了團(tuán)體對(duì)話的機(jī)會(huì)，一部分成員可能感覺到更孤立。
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果在地理上是分散的，其成員不得不通過(guò)電子郵件、電話或視頻會(huì)議進(jìn)行交流，而非面對(duì)面地溝通，那么它就面臨著這類兩難處境。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想高效運(yùn)作，信任感是至關(guān)重要的因素，然而在簡(jiǎn)直不見面的人之間，卻很難建立信任感。
古德波迪女士為了她在英國(guó)亨里管理學(xué)院（Henley Management College）的MBA學(xué)業(yè)，最近在她的公司里研究了9個(gè)“分散團(tuán)隊(duì)”，其中只有三分之一認(rèn)為自己成功地實(shí)現(xiàn)了工作目標(biāo)。這項(xiàng)結(jié)果與其它一些對(duì)分散團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的研究是符合一致的，她說(shuō)。
部分問(wèn)題是，在分散團(tuán)隊(duì)中工作的人往往假定信任感會(huì)自動(dòng)生成。“那些更成功的團(tuán)隊(duì)付出了努力，去嘗試建立信任感，”她指出。“他們組成兩人或三人工作搭檔，開展了一些短期活動(dòng)，在較小規(guī)模的群體中進(jìn)行相互了解。”
在團(tuán)隊(duì)最初組建時(shí)舉行一次面對(duì)面的聚會(huì)非常重要。“曾經(jīng)聚會(huì)過(guò)一次的團(tuán)隊(duì)可以更快走出建立信任期。沒有舉行過(guò)面對(duì)面聚會(huì)的團(tuán)隊(duì)則慢得多。”
約翰?基爾（John Gill）和戴維?伯查爾（David Birchall）認(rèn)為，分散團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)一致奉行某種行為準(zhǔn)則，這種準(zhǔn)則規(guī)定成員的行為方式以及彼此交流的方式。約翰?基爾和戴維?伯查爾是亨里管理學(xué)院的兩位學(xué)者，他們已經(jīng)草擬了一個(gè)框架，以讓管理者們建立信任感。上述準(zhǔn)則應(yīng)該包括實(shí)際的事務(wù)，例如在一個(gè)規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)回復(fù)電子郵件，也應(yīng)涉及心理支持，這種支持包括發(fā)送鼓勵(lì)信息，和對(duì)他人的努力表示認(rèn)可。
“管理行為的一個(gè)重要方面就是協(xié)調(diào)一致性，以及在團(tuán)隊(duì)其他成員之中起到的鼓勵(lì)作用，這被認(rèn)為是有助于建立信任感，”他們二人補(bǔ)充說(shuō)。“管理者還可以敏銳地對(duì)團(tuán)隊(duì)信任感的形成階段采取干預(yù)行動(dòng)。”
古德波迪女士發(fā)現(xiàn)，第一個(gè)階段，即團(tuán)隊(duì)實(shí)際組建的階段，是決定成功的最重要階段。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖可以用不同的方法幫助成員之間建立關(guān)系。“他們可以嘗試讓人們?cè)谀撤N程度上共享一些社會(huì)信息，例如有關(guān)他們的國(guó)家或他們的家庭的信息。”
成員們作為團(tuán)隊(duì)協(xié)作者，也需要知道如何從自己與團(tuán)隊(duì)其他個(gè)體成員的談話中歸納出相關(guān)信息。“是讓人人都知道正在發(fā)生些什么，還是讓人們淹沒在他們所不需要的電子郵件中，這兩者之間有一條微妙的分界線，”她說(shuō)。
分散團(tuán)隊(duì)從一開就需要一個(gè)強(qiáng)有力的“發(fā)起人”，這個(gè)人并不參與團(tuán)隊(duì)的日�；顒�(dòng)，但能在母機(jī)構(gòu)的高層中代表其成員的利益。“發(fā)起人的一個(gè)關(guān)鍵責(zé)任是對(duì)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展表示關(guān)注，并參與解決重大問(wèn)題。”
古德波迪女士說(shuō)，她自己的團(tuán)隊(duì)成員分別位于泰國(guó)、澳大利亞、委內(nèi)瑞拉、墨西哥、南非、英國(guó)和美國(guó)，他們比兩個(gè)月前的工作效率更高了。“我們相當(dāng)成功，但這是長(zhǎng)期發(fā)展的結(jié)果。”3月份該團(tuán)隊(duì)舉行過(guò)面對(duì)面聚會(huì)，當(dāng)時(shí)他們剛剛開始工作，其項(xiàng)目為實(shí)施一種在公司現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行維修管理的全球性系統(tǒng)。
他們的任務(wù)是保證35個(gè)國(guó)家的雇員們都了解應(yīng)該怎么樣、為什么以及什么時(shí)候使用這個(gè)新系統(tǒng)，并保證系統(tǒng)更新所造成的混亂盡可能的小。更大的項(xiàng)目組可以進(jìn)一步改善交流，她說(shuō)。例如一位主管曾抱怨道，他得知的消息往往是道聽途說(shuō)而來(lái)，而不大有機(jī)會(huì)正式加以討論。“我們正在努力處理這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)谙蛉尕?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)言：有必要每月至少舉行一次電話會(huì)議，以建設(shè)團(tuán)隊(duì)。”
古德波迪女士覺得，她和自己的同事們?cè)诖似陂g可能已經(jīng)彼此很熟悉了，完全可以降低電話周會(huì)的頻率。有一個(gè)因素將促使他們盡快做出決定。英國(guó)和其它國(guó)家下月將改為冬令時(shí)間，他們的通話時(shí)間就會(huì)變得更早，對(duì)于她是清晨5：30，而對(duì)于她在澳大利亞的那位同事，則是夜間9：30了。
