作為在美國(guó)上學(xué)長(zhǎng)大的葉茹，她的思維模式不可避免沿用了西方的管理方式。而作為華裔企業(yè)與華人雇員為主的康龍公司，當(dāng)時(shí)又有著濃厚的中國(guó)人文色彩。葉茹上任后的第一步就是將過(guò)去傳統(tǒng)的管理模式向科學(xué)化，規(guī)范化的運(yùn)作轉(zhuǎn)變，從企業(yè)整體策劃-人事管理到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)-研制-生產(chǎn)-儲(chǔ)運(yùn)-銷(xiāo)售和市場(chǎng)服務(wù)，都制訂了一整套網(wǎng)絡(luò)管理體系，從而使得公司上下煥發(fā)了年輕的活力和嶄新的氣象。

    “準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)”—實(shí)踐是最好的老師

    就在葉茹理順公司人事結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)備朝著美國(guó)主流市場(chǎng)進(jìn)軍的時(shí)候，父親葉康松又給了她一項(xiàng)新的艱巨任務(wù)——單人匹馬到香港開(kāi)設(shè)分公司。當(dāng)時(shí)康龍公司香港的代理商，通過(guò)各種手段向大陸市場(chǎng)偷運(yùn)和銷(xiāo)售免稅康麥斯產(chǎn)品，在中國(guó)市場(chǎng)上造成價(jià)格極大的混亂。因此，葉茹的任務(wù)是盡可能短時(shí)間內(nèi)，設(shè)立香港分公司，使得康麥斯產(chǎn)品能保持穩(wěn)定的價(jià)格和市場(chǎng)份額。

    雖然當(dāng)時(shí)的葉茹還是第一次踏上“東方之珠”的土地，可是連續(xù)幾個(gè)月根本就沒(méi)有休息和娛樂(lè)。葉茹回憶當(dāng)年的情景，似乎還能感受到當(dāng)時(shí)特別大的壓力。

    “在香港的前半年是我迄今為止的職場(chǎng)生涯中最辛苦的一段時(shí)光。”葉茹對(duì)記者說(shuō)。永無(wú)休止的加班，辦公室里的晚餐，改了又改的計(jì)劃，凌晨五點(diǎn)回家的噩夢(mèng)讓葉茹每天下班的時(shí)候，眼睛酸痛到流淚，頸椎和肩膀嚴(yán)重勞損。周末在辦公室加班，葉茹看著空蕩蕩的辦公室，經(jīng)常反復(fù)問(wèn)自己“這么辛苦究竟是為了什么？”

    葉茹說(shuō)最絕望的一次經(jīng)歷是半夜時(shí)站在打印機(jī)旁，看著那個(gè)自動(dòng)裝訂的機(jī)器口，心想：只要我把大拇指伸進(jìn)去，明天就可以因?yàn)樨?fù)傷不用來(lái)上班了，整個(gè)人像著了魔似的緊緊盯著那個(gè)裝訂口，直到驚異的同事把我從打印機(jī)旁拉開(kāi)。

在巨大的壓力面前，葉茹硬是憑溫州人天生的吃苦耐勞精神，以及在商業(yè)上的實(shí)踐與領(lǐng)悟，在短時(shí)間內(nèi)招兵買(mǎi)馬，把康龍香港公司撐了起來(lái)。除了讓康麥斯產(chǎn)品繼續(xù)保持原有市場(chǎng)份額外，還開(kāi)始向東南亞市場(chǎng)開(kāi)拓。
    回想起在香港艱辛創(chuàng)業(yè)的歷程，葉茹表示那時(shí)才真正體會(huì)到父輩白手起家，在美國(guó)創(chuàng)業(yè)的艱難。經(jīng)歷過(guò)這些艱難的歲月，葉茹感到實(shí)踐是最好的老師，歷煉讓人成熟。在回到美國(guó)總公司之后，父親信任的把美國(guó)公司全權(quán)交給她管理，而底下的員工也開(kāi)始敬佩這位年輕的女總裁。

    有了國(guó)際市場(chǎng)的打拼，以及獨(dú)立管理公司的經(jīng)驗(yàn)。葉茹所在的美國(guó)康龍集團(tuán)總公司，開(kāi)始了如魚(yú)得水的工作歷程。高效快捷的工作作風(fēng)、對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理的深刻認(rèn)識(shí)使得葉茹對(duì)這一新角色充滿(mǎn)了信心。

    葉茹上任以來(lái)，大力拓展國(guó)際市場(chǎng)，大舉進(jìn)軍歐洲、中南美洲和亞洲日本、馬來(lái)西亞、新加坡、韓國(guó)等地，從而使康麥斯產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率和同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，都有了較大幅度的提高，顯示出了淡季不淡、旺季熱銷(xiāo)的良好趨勢(shì)。

    葉康松讓葉茹從家族企業(yè)從最基層的職位做起，以此來(lái)培養(yǎng)他對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興趣和榮耀感。“輪崗”只是觀(guān)察和發(fā)現(xiàn)下一代經(jīng)商潛能的第一步，更重要的還在于選定的接班人獲取作為普通員工的經(jīng)歷，然后再回到家族企業(yè)的不同部門(mén)進(jìn)行管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力的輪崗培訓(xùn)。正是沿襲這樣的軌跡，經(jīng)過(guò)自己不懈的努力，逐步樹(shù)立其在員工和家族成員中的威信。