典型現(xiàn)象：一支全部是三流球員組成的球隊很難贏球，一支全部由超一流球員組成的球隊經(jīng)常也贏不了球。

    案例：一家中型企業(yè)的業(yè)務員原來以跑單幫為主，后接受建議組織營銷團隊“市場突擊隊”，每個突擊隊4~6人，輪流啟動各個區(qū)域市場。兩個分公司經(jīng)理在組織“市場突擊隊”時，采取了完全不同的思路和方法：一隊的人員結(jié)構是：隊長1名+有經(jīng)驗的老業(yè)務員2名+3名新聘業(yè)務員。這支突擊隊很快打開了市場，并被公司樹為樣板市場。一年后，分公司經(jīng)理被提拔營銷總監(jiān)。

    另一人想打造一支強大的隊伍，要求每個隊員都精明能干，結(jié)果花了很長時間才湊足一支突擊隊，但不久就因為內(nèi)部矛盾而解散，老總一怒之下把他解職。

    診斷：關于諸葛亮與臭皮匠的組合，有多個版本。

    “三個臭皮匠，等于一個諸葛亮。”這是千古流傳的版本。這個立論的成立有一個重要前提：臭皮匠之間各有所長，相互補充，成為一個優(yōu)秀的團隊。如果不能相互寬容，鬧起內(nèi)耗，力量相互抵消，還比不上一個臭皮匠。“三個和尚沒水吃”就是這個理兒。

    “三個諸葛亮，不如一個臭皮匠。”今人版本。諸葛亮固然厲害，但一群諸葛亮是否依然歷害？如果每個諸葛亮都有自己的主意，又互不妥協(xié)，則會形成內(nèi)耗。同時，即使諸葛亮們有無數(shù)錦囊妙計，又有誰去執(zhí)行呢？“一山難容二虎”就是這種組合的結(jié)局。

    “一個諸葛亮領導三個臭皮匠，等于四個諸葛亮。”這是我杜撰的最新版本。類似的版本還有“一只狼帶領一群羊，相當于一群狼。”由于引入了結(jié)構，就有分工負責，有角色扮演。諸葛亮當仁不讓地要承擔領導、指揮、出謀劃策的角色。臭皮匠們自知能力不行，甘當配角，悉心聽從諸葛亮調(diào)遣。每個人都按諸葛亮的要求和標準去干，其業(yè)績必然超出他們個人能力所能達到的程度。

    最穩(wěn)態(tài)的結(jié)構是金字塔結(jié)構。“一個諸葛亮領導三個臭皮匠”就是金字塔結(jié)構。但如果把金字塔倒過來，問題就嚴重了。

    “一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三個諸葛亮只能按臭皮匠的要求去做，結(jié)果也只能做到臭皮匠的水平。如果要諸葛亮們降低水平去做他們不愿做的事，他們甚至還做不到臭皮匠的水平。

    諸葛亮與臭皮匠的組合，實際上是團隊結(jié)構問題。在上述案例中，隊長1名+有經(jīng)驗的老業(yè)務員2名+3名新聘業(yè)務員，就是一個結(jié)構良好的團隊。新業(yè)務員固然經(jīng)驗、水平、能力稍差，但他們心甘情愿地做“打雜”的事，愿意跟著有經(jīng)驗的老業(yè)務員“跑腿”，在開發(fā)客戶時，只有他們才愿意做“踩點”的工作，把“成交”的機會讓給老業(yè)務員。在這樣的團隊里，每個人都能找到自己的位置。

    而那個“人人精明強干”的市場突擊隊，由于互不服氣，結(jié)果原來的“大單幫”變成了“小單幫”，每個人仍然自行其事，這樣的隊伍談何是有效的團隊。

    應用：一家工業(yè)品企業(yè)，老總一直困惑于下列難題：由于客戶決策者是高管人員，公司的普通業(yè)務員無法搞定客戶；公司經(jīng)理和老總雖然能夠搞定客戶，但又無法親自去跑客戶。建議：實行“梯隊銷售”，普通業(yè)務員是銷售的第一梯隊，主要任務是“跑信息”及搞定小型客戶；區(qū)域經(jīng)理為第二梯隊，業(yè)務員無法搞定的客戶，轉(zhuǎn)交給他們；銷售部經(jīng)理為第三梯隊，區(qū)域經(jīng)理無法搞定的且規(guī)模較大的客戶，轉(zhuǎn)交給他們；公司老總是第四梯隊，銷售部經(jīng)理無法搞定且很重要的客戶，由公司老總親自出馬。