續(xù)陶瓷工廠的5S管理（上）

       ４　固定物件管理
         根據(jù)陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的特點，現(xiàn)場固定物件大體上又可以分為三類，第一類為生產(chǎn)設(shè)備，例如球磨機、壓機、窯爐等；第二類為生產(chǎn)工具，例如天平、板車、掃把、板手等；第三類為輔助物資，例如木托板、備用輥棒、印花網(wǎng)板等。在企業(yè)中，對固定物件一般有制定相關(guān)的制度，例如《固定資產(chǎn)管理制度》、《設(shè)備管理制度》、《工具物料消耗考核方法》等等。
     ４.１現(xiàn)場設(shè)備管理
       陶瓷企業(yè)所用的大多數(shù)是屬于大型、重型設(shè)備，安裝在生產(chǎn)現(xiàn)場后便相對固定，使用過程不用擔心流失問題，因此，生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備管理最重要的任務(wù)是如何保持設(shè)備良好的工作狀態(tài)。
       首先，每種設(shè)備有一個簡明實用的設(shè)備完好標準（設(shè)備部提供），原則上不安全的設(shè)備不能使用，誰耽誤生產(chǎn)誰負責任；第二，對于重點設(shè)備（Ａ、Ｂ級）應(yīng)該有明確的點檢保養(yǎng)項目，做到以事前保養(yǎng)和計劃維修為主，努力避免被動停機和事后維修；第三，每臺設(shè)備必須有明確的保養(yǎng)責任人，有詳細的項目記錄，堅持監(jiān)督檢查，并結(jié)合獎懲手段確實保證制度的落實。
      ４.２崗位工具管理
      在陶瓷廠，各部門（班組）每月的工具申請計劃經(jīng)常很多，而且時有重復(fù)，不批準怕影響生產(chǎn)，批準又怕造成浪費，作為生產(chǎn)老總，又不可能有很多精力去逐一核對，因此，只能憑感覺去控制。
         生產(chǎn)工具的現(xiàn)場管理，關(guān)鍵是要責任到人，做到誰使用、誰保管、誰負責，為此，首先要對工具進行相應(yīng)的分類。如果從使用特點上分，在陶瓷企業(yè)中所用的工具大體上可以分為六大類，如（表３）所示。
       根據(jù)生產(chǎn)需要，由車間（或部門主管）核定各工序、崗位、個人應(yīng)該配置的工具種類、數(shù)量，并建立個人工具卡或集體工具卡，規(guī)定正常使用期限。對于合理的耗損，一般以舊換新，對于不合理的損耗，由個人或小集體賠償，結(jié)合適當?shù)莫剳褪侄�，形成一種自我約束的機制，可以大大地提高工具的使用壽命，例如（表４）為某陶瓷企業(yè)的工具卡設(shè)置方法。
       ４.３輔助物資管理
       在陶瓷墻壁地磚生產(chǎn)企業(yè)，輔助物資主要包括勞保用品（例如手套、口罩、雨鞋等）、低值消耗用品（例如鋸條、焊條、軟管、棉紗、潤滑油等）、生產(chǎn)備用品（網(wǎng)板、輥棒、燒嘴、噴芯、模具、高壓管、液壓油、耐火磚等）。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，重點是對生產(chǎn)備用品的消耗用量和合理儲備量管理。
       一般來講，生產(chǎn)備用品的用量主要與設(shè)備的老化程度與生產(chǎn)線的產(chǎn)量有直接關(guān)系。許多陶瓷企業(yè)在制定車間產(chǎn)量、質(zhì)量考核方案時，將其連帶列入考核范圍，車間再將損耗內(nèi)容分解到各工段、各班組，使車間逐漸形成人人講節(jié)約，處處求效益的良好風范。
       另一方面，由于生產(chǎn)備用品多數(shù)是一些專用物資，因此，應(yīng)該有一個合理的儲存量，如果存量太大，會造成流動資金的占用，而且會占據(jù)較多的現(xiàn)場空間，影響作業(yè)；如果儲存量太少，當出現(xiàn)突發(fā)性事件時，可能會影響生產(chǎn)。生產(chǎn)備用品的儲備可以根據(jù)生產(chǎn)正常消耗量、物品供應(yīng)的方便程度而定。
      ４　現(xiàn)場人員管理
    人是生產(chǎn)中最積極的要素，因此，許多企業(yè)也有一系列關(guān)于對人事方面的管理制度，例如《人力資員管理制度》、《員工崗位培訓(xùn)管理制度》、《部門崗位工作職責》等等。除此之外，還有開展一些非制度化的思想教育工作，例如企業(yè)文化建設(shè)等。在生產(chǎn)現(xiàn)場，對人員的管理是一項非常具體化的工作，也是現(xiàn)場管理中最為復(fù)雜的一項。
     ４.１管理架構(gòu)編制
     在陶瓷墻地磚企業(yè)中，聯(lián)合生產(chǎn)線工作時是同步進行的，前后崗位的產(chǎn)量、質(zhì)量互相關(guān)聯(lián)，因此，分段式建制（橫向管理）與分線式建制（縱向管理）對工段、班組的責任落實、考核方法會有一定的影響（圖－１所示目前常見的兩種建制模式）。
         （圖－１）國內(nèi)墻地磚企業(yè)常見車間建制方式
       實踐證明，這兩種建制方式有各自的優(yōu)缺點。
     （１）分段建制的工段長實際上只起到專職技術(shù)指導(dǎo)作用，不能真正承擔起一個行政層次的管理責任。分線建制的工段長可以是一個比較獨立的管理層次，管理責任比較到位。
     （２）分段建制的工段長應(yīng)該對所屬工段的技術(shù)有專業(yè)和操作專長，可以專業(yè)地解決生產(chǎn)線的技術(shù)問題。分線建制的工段長應(yīng)該對生產(chǎn)線的熟悉要比較全面，可以全權(quán)承擔起該線的管理問題。
     （３）分段建制時，車間主任將直接面對眾多的生產(chǎn)班組，現(xiàn)場工作的瑣碎事務(wù)比較多，難以有精力考慮長遠的基礎(chǔ)工作。分線建制時，車間需要多設(shè)置一級管理層次，對于上下工作溝通多一層隔閡。
     （４）分段建制時，工段長對生產(chǎn)線出現(xiàn)問題時責任不夠明確，車間主任缺乏監(jiān)督機制協(xié)助開展工作。分線建制時，車間可以配置專職的設(shè)備員、工藝員，協(xié)助主任監(jiān)督工段長執(zhí)行工藝紀律和設(shè)備完好狀態(tài)，而且對物資耗用、節(jié)能降耗考核比較容易落實責任。
      綜合上述分析的優(yōu)缺點，總體上分線建制更有利于規(guī)范化的、制度化的現(xiàn)代管理，有利于事前控制，有利于責任考核，而分段建制有利于生產(chǎn)線事后問題的解決。

       ４　固定物件管理
      根據(jù)陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的特點，現(xiàn)場固定物件大體上又可以分為三類，第一類為生產(chǎn)設(shè)備，例如球磨機、壓機、窯爐等；第二類為生產(chǎn)工具，例如天平、板車、掃把、板手等；第三類為輔助物資，例如木托板、備用輥棒、印花網(wǎng)板等。在企業(yè)中，對固定物件一般有制定相關(guān)的制度，例如《固定資產(chǎn)管理制度》、《設(shè)備管理制度》、《工具物料消耗考核方法》等等。
      ４.１現(xiàn)場設(shè)備管理
       陶瓷企業(yè)所用的大多數(shù)是屬于大型、重型設(shè)備，安裝在生產(chǎn)現(xiàn)場后便相對固定，使用過程不用擔心流失問題，因此，生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備管理最重要的任務(wù)是如何保持設(shè)備良好的工作狀態(tài)。
       首先，每種設(shè)備有一個簡明實用的設(shè)備完好標準（設(shè)備部提供），原則上不安全的設(shè)備不能使用，誰耽誤生產(chǎn)誰負責任；第二，對于重點設(shè)備（Ａ、Ｂ級）應(yīng)該有明確的點檢保養(yǎng)項目，做到以事前保養(yǎng)和計劃維修為主，努力避免被動停機和事后維修；第三，每臺設(shè)備必須有明確的保養(yǎng)責任人，有詳細的項目記錄，堅持監(jiān)督檢查，并結(jié)合獎懲手段確實保證制度的落實。
      ４.２崗位工具管理
      在陶瓷廠，各部門（班組）每月的工具申請計劃經(jīng)常很多，而且時有重復(fù)，不批準怕影響生產(chǎn)，批準又怕造成浪費，作為生產(chǎn)老總，又不可能有很多精力去逐一核對，因此，只能憑感覺去控制。
      生產(chǎn)工具的現(xiàn)場管理，關(guān)鍵是要責任到人，做到誰使用、誰保管、誰負責，為此，首先要對工具進行相應(yīng)的分類。如果從使用特點上分，在陶瓷企業(yè)中所用的工具大體上可以分為六大類，如（表３）所示。

       根據(jù)生產(chǎn)需要，由車間（或部門主管）核定各工序、崗位、個人應(yīng)該配置的工具種類、數(shù)量，并建立個人工具卡或集體工具卡，規(guī)定正常使用期限。對于合理的耗損，一般以舊換新，對于不合理的損耗，由個人或小集體賠償，結(jié)合適當?shù)莫剳褪侄�，形成一種自我約束的機制，可以大大地提高工具的使用壽命，例如（表４）為某陶瓷企業(yè)的工具卡設(shè)置方法。
       ４.３輔助物資管理
       在陶瓷墻壁地磚生產(chǎn)企業(yè)，輔助物資主要包括勞保用品（例如手套、口罩、雨鞋等）、低值消耗用品（例如鋸條、焊條、軟管、棉紗、潤滑油等）、生產(chǎn)備用品（網(wǎng)板、輥棒、燒嘴、噴芯、模具、高壓管、液壓油、耐火磚等）。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，重點是對生產(chǎn)備用品的消耗用量和合理儲備量管理。
       一般來講，生產(chǎn)備用品的用量主要與設(shè)備的老化程度與生產(chǎn)線的產(chǎn)量有直接關(guān)系。許多陶瓷企業(yè)在制定車間產(chǎn)量、質(zhì)量考核方案時，將其連帶列入考核范圍，車間再將損耗內(nèi)容分解到各工段、各班組，使車間逐漸形成人人講節(jié)約，處處求效益的良好風范。
       另一方面，由于生產(chǎn)備用品多數(shù)是一些專用物資，因此，應(yīng)該有一個合理的儲存量，如果存量太大，會造成流動資金的占用，而且會占據(jù)較多的現(xiàn)場空間，影響作業(yè)；如果儲存量太少，當出現(xiàn)突發(fā)性事件時，可能會影響生產(chǎn)。生產(chǎn)備用品的儲備可以根據(jù)生產(chǎn)正常消耗量、物品供應(yīng)的方便程度而定。
      ４　現(xiàn)場人員管理
      人是生產(chǎn)中最積極的要素，因此，許多企業(yè)也有一系列關(guān)于對人事方面的管理制度，例如《人力資員管理制度》、《員工崗位培訓(xùn)管理制度》、《部門崗位工作職責》等等。除此之外，還有開展一些非制度化的思想教育工作，例如企業(yè)文化建設(shè)等。在生產(chǎn)現(xiàn)場，對人員的管理是一項非常具體化的工作，也是現(xiàn)場管理中最為復(fù)雜的一項。
    ４.１管理架構(gòu)編制
      在陶瓷墻地磚企業(yè)中，聯(lián)合生產(chǎn)線工作時是同步進行的，前后崗位的產(chǎn)量、質(zhì)量互相關(guān)聯(lián)，因此，分段式建制（橫向管理）與分線式建制（縱向管理）對工段、班組的責任落實、考核方法會有一定的影響（圖－１所示目前常見的兩種建制模式）。

       （圖－１）國內(nèi)墻地磚企業(yè)常見車間建制方式

        實踐證明，這兩種建制方式有各自的優(yōu)缺點。
     （１）分段建制的工段長實際上只起到專職技術(shù)指導(dǎo)作用，不能真正承擔起一個行政層次的管理責任。分線建制的工段長可以是一個比較獨立的管理層次，管理責任比較到位。
    （２）分段建制的工段長應(yīng)該對所屬工段的技術(shù)有專業(yè)和操作專長，可以專業(yè)地解決生產(chǎn)線的技術(shù)問題。分線建制的工段長應(yīng)該對生產(chǎn)線的熟悉要比較全面，可以全權(quán)承擔起該線的管理問題。
    （３）分段建制時，車間主任將直接面對眾多的生產(chǎn)班組，現(xiàn)場工作的瑣碎事務(wù)比較多，難以有精力考慮長遠的基礎(chǔ)工作。分線建制時，車間需要多設(shè)置一級管理層次，對于上下工作溝通多一層隔閡。
  （４）分段建制時，工段長對生產(chǎn)線出現(xiàn)問題時責任不夠明確，車間主任缺乏監(jiān)督機制協(xié)助開展工作。分線建制時，車間可以配置專職的設(shè)備員、工藝員，協(xié)助主任監(jiān)督工段長執(zhí)行工藝紀律和設(shè)備完好狀態(tài)，而且對物資耗用、節(jié)能降耗考核比較容易落實責任。
    綜合上述分析的優(yōu)缺點，總體上分線建制更有利于規(guī)范化的、制度化的現(xiàn)代管理，有利于事前控制，有利于責任考核，而分段建制有利于生產(chǎn)線事后問題的解決。