關(guān)鍵詞：流通物料管理　固定物件管理現(xiàn)場人員管理現(xiàn)場環(huán)境管理　　　　現(xiàn)場事件管理主動停機(jī)被動停機(jī)分段管理分線管理計劃性事件　非計劃性事件　生產(chǎn)事故　生產(chǎn)故障　

       １　前言
        關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)的現(xiàn)場管理，目前流行的理論比較多，其中較為人熟悉的例如有“５Ｓ”管理、目視管理、定置管理等等，雖然這些理論對于國人來講并不陌生，但在目前的陶瓷墻地磚企業(yè)中真正運(yùn)用也不多。如果以管理者與操作員工的關(guān)系特點(diǎn)進(jìn)行分析，國內(nèi)陶瓷企業(yè)現(xiàn)場管理大體上可以分為三種狀況。
        第一種稱之為“監(jiān)督型”，主要特征體現(xiàn)為監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，管理者對操作員工實行簡單的“管治”，員工缺乏主觀能動性，現(xiàn)場狀態(tài)完全取決于監(jiān)督者的主觀意志，這類管理模式尤其以北方企業(yè)較為突出。
       第二種稱之為“合作型”，主要特征體現(xiàn)為利益合作關(guān)系，管理者與操作員工有著較多的共同利益追求，員工有較高的積極性，但職責(zé)分工、行為規(guī)范未夠完善，現(xiàn)場狀態(tài)仍以人為方式為主，這類管理模式以廣東企業(yè)占多數(shù)。
       第三種稱之為“制度型”，主要特征體現(xiàn)為上下級分工關(guān)系，各自有完善的工作職責(zé)和行為規(guī)范，有較寬松的民主氣氛，可以發(fā)揮高度的主觀能動性，現(xiàn)場控制有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，這類管理模式以外資企業(yè)、臺資企業(yè)為主，在國內(nèi)只占很少的比例。
      在現(xiàn)代企業(yè)中，生產(chǎn)現(xiàn)場管理已經(jīng)不是簡單的監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系，而是企業(yè)中多個職能系統(tǒng)在現(xiàn)場的集中體現(xiàn)，包括質(zhì)量管理、工藝管理、設(shè)備管理、計量管理、能源管理、安全管理、人力資源管理等等，現(xiàn)場管理是屬于“片”的管理概念，而多個屬于“條”的職能系統(tǒng)在這里交匯。
        不同性質(zhì)的企業(yè)具有不同的現(xiàn)場管理特點(diǎn)，而且，隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大、自動化程度提高、員工素質(zhì)提高、企業(yè)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)場管理模式也不能是一成不變，千篇一律。國內(nèi)現(xiàn)代陶瓷墻地磚企業(yè)一般都具有連續(xù)式生產(chǎn)與間歇式生產(chǎn)共存、勞動密集型與自動化流水作業(yè)共存、高勞動強(qiáng)度與高技術(shù)含量共存的特點(diǎn)，因此，現(xiàn)場管理的開展既不能簡單地套用國外的管理理論，創(chuàng)業(yè)時期的人為管理模式也可能適應(yīng)今天的企業(yè)要求，標(biāo)準(zhǔn)化的建立仍需高技能作補(bǔ)充；人性化素質(zhì)培養(yǎng)需要強(qiáng)制性考核作保障。
       
       ２　現(xiàn)場管理的目的與內(nèi)容
        現(xiàn)場管理根本目的就是如何組織員工按時、按質(zhì)、按量完成生產(chǎn)計劃任務(wù)，并在執(zhí)行過程中，在保證安全生產(chǎn)的前提下，盡最大可能地提高生產(chǎn)效率、節(jié)約物資、減少能源消耗、提高優(yōu)等品率。從狹義角度講，現(xiàn)場管理就是生產(chǎn)車間的管理。
        現(xiàn)場管理所追求的不只是現(xiàn)場環(huán)境的外觀，關(guān)鍵是對生產(chǎn)現(xiàn)場的在控狀態(tài)，又稱為事前控制，對生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的一切事件要有預(yù)見性、計劃性，保持現(xiàn)場穩(wěn)定的生產(chǎn)秩序。結(jié)合陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的具體情況，現(xiàn)場管理的開展，應(yīng)該包括以下五個方面的內(nèi)容。
      （１）流通物料管理——簡稱物流管理，指對生產(chǎn)線上流通的被加工對象的處理和控制，例如對原料、坯漿、坯粉、釉漿、生坯、釉坯、磚坯、紙箱等的管理。
      （２）固定物件管理——指對生產(chǎn)線上相對固定在某個工序或崗位上物件的使用管理，例如生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)備件等。
      （３）生產(chǎn)環(huán)境管理——指對生產(chǎn)現(xiàn)場各單位或個人所占用工作責(zé)任區(qū)域的管理，包括作業(yè)區(qū)、道路，以及相關(guān)的環(huán)境設(shè)施等。
       （４）現(xiàn)場人員管理——指對從事生產(chǎn)作業(yè)人員的組織管理，包括現(xiàn)場操作人員、現(xiàn)場管理人員等。
        （５）現(xiàn)場事件管理——指對生產(chǎn)現(xiàn)場中各種事件的安排或處理，包括計劃性事件和非計劃性事件兩方面。

       ３　流通物料管理
       流通物料的管理主要包括生產(chǎn)周期、物料存量、生產(chǎn)流量、在線質(zhì)量等多個方面，企業(yè)對流通物料的管理也會有一系列相關(guān)的制度（程序），例如《物資采購管理制度》、《物資進(jìn)倉驗收管理制度》、《車間產(chǎn)質(zhì)量考核制度》、《生產(chǎn)計劃及統(tǒng)計管理制度》、《質(zhì)量檢驗管理制度》等等，而在生產(chǎn)現(xiàn)場，最為突出的任務(wù)應(yīng)該是產(chǎn)量和質(zhì)量管理。
       做好車間的物流管理，一定要明確兩個前提條件。第一是技術(shù)部門必須提供成熟的技術(shù)標(biāo)、生產(chǎn)流程和工藝方法。第二是生產(chǎn)部門應(yīng)該清楚生產(chǎn)線的物料流通量，掌握各工序的最大生產(chǎn)能力，特別是生產(chǎn)線的“瓶頸”位置。
        ３.１物流質(zhì)量管理
      生產(chǎn)現(xiàn)場是產(chǎn)品質(zhì)量最終體現(xiàn)的地方，產(chǎn)品質(zhì)量是*生產(chǎn)出來的，而不是*檢驗出來的。如何做到產(chǎn)品質(zhì)量的事前控制，關(guān)鍵要落實好兩個措施。
       第一是確保每個工序的半成品必須達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)要求，不合格的半成品不流入下一工序。這項措施特別適用于間歇式生產(chǎn)線上流通的物料，例如球磨加工的坯漿、噴霧造粒的粉料、釉線的釉漿等，應(yīng)該以每個批次（每磨、每倉、每池等）為單位，實行物流驗收交接制度，即物料經(jīng)過半成品質(zhì)量檢驗合格后，方可流入下一工序，檢驗不合格的物料不允許流入下一工序（不合格的物料可以進(jìn)行返工）。
       第二是調(diào)動全體員工共同參與，將每一個影響因素控制在質(zhì)量問題出現(xiàn)之前。全面質(zhì)量管理理論在許多日本企業(yè)中應(yīng)用相當(dāng)成功，其中ＱＣ小組的活動開展就是動員全體員工參與生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀態(tài)控制。然而，在目前國內(nèi)的陶瓷企業(yè)中，以ＱＣ小組的活動方式讓員工自發(fā)性參與質(zhì)量管理，實踐證明是不現(xiàn)實的，而最有效的方法應(yīng)該進(jìn)行半成品質(zhì)量考核。首先對生產(chǎn)過程各質(zhì)量控制點(diǎn)的半成品建立明確的標(biāo)準(zhǔn)，然后對半成品狀態(tài)進(jìn)行抽檢，以抽檢合格率來衡量該工序的質(zhì)量效果，用經(jīng)濟(jì)手段的方式讓員工參與質(zhì)量管理，例如生產(chǎn)線某工序的半成品質(zhì)量可以用下面方法進(jìn)行計算考核。
 
          Ｑ＝ｎ／Ｎ　………………………………………………①

         其中：    Ｑ——生產(chǎn)線某工序質(zhì)量控制點(diǎn)的半成品抽檢質(zhì)量合格率，％
                        ｎ——當(dāng)月生產(chǎn)線某工序半成品質(zhì)量抽檢合格次數(shù)，次（片）
                        Ｎ——當(dāng)月生產(chǎn)線某工序半成品質(zhì)量抽檢總次數(shù)，次（片）

        ３.２物流產(chǎn)量管理
       影響生產(chǎn)線產(chǎn)量的因素主要包括原材料供應(yīng)、員工素質(zhì)、設(shè)備狀態(tài)等等，而且質(zhì)量與產(chǎn)量兩者往往是對立與統(tǒng)一的關(guān)系，要保障生產(chǎn)線日常的產(chǎn)量要求，應(yīng)該把握好兩方面的工作重點(diǎn)。
      ３.２.１物流量的分解與分配
       對于一定配置的陶瓷墻地磚生產(chǎn)線，其綜合生產(chǎn)能力和各工序的生產(chǎn)能力會隨品種變化而不同，各工序設(shè)備不可能同時達(dá)到理想的滿負(fù)荷狀態(tài)，而且有時候是相差比較大的。因此，必須找出生產(chǎn)線的瓶頸位置，重點(diǎn)針對薄弱環(huán)節(jié)采取措施。然后以瓶頸位置為基礎(chǔ)，將物流定額分解到各工序、班組，并根據(jù)工藝要求選擇合適機(jī)臺、配備合理的勞動力。
        例如某拋光磚生產(chǎn)線的設(shè)備配置情況見下表（１）所示，當(dāng)排產(chǎn)６００ｍｍ規(guī)格產(chǎn)品時，生產(chǎn)線的“瓶頸”位置在窯爐方面，當(dāng)排產(chǎn)８００ｍｍ規(guī)格產(chǎn)品時，生產(chǎn)線“瓶頸”位置在壓機(jī)方面。
      ３.２.２主動停機(jī)與被動停機(jī)
      眾所周知，減少聯(lián)線停機(jī)（空窯）時間，是有效提高生產(chǎn)線提高設(shè)備運(yùn)行率、提高產(chǎn)量有效方法。但實際上，生產(chǎn)聯(lián)線不可能做到絕對不停機(jī)（空窯），除了轉(zhuǎn)產(chǎn)因素影響外，還經(jīng)常需要擦模、清理料車、擦網(wǎng)、換網(wǎng)、清釉柜、維修等，如果這些因素都各自單獨(dú)影響著聯(lián)線，那么生產(chǎn)線的全月累計停機(jī)（空窯）時間反而會更長，而且由于大部份是屬于被動停機(jī)（空窯），對半成品、成品會產(chǎn)生不穩(wěn)定的影響因素。

大多數(shù)人都有過座火車的經(jīng)驗，當(dāng)一列火車入站后，上客、落客、配貨、供水、食品補(bǔ)給、機(jī)車檢查等一系列工作都要在３～４分鐘內(nèi)同步完成，這就需要有一個周密的籌劃、充分的準(zhǔn)備、明確細(xì)致分工。生產(chǎn)聯(lián)線實際上就好比是一列火車，如何才能將各種零碎的停機(jī)時間做到集中統(tǒng)一控制，這就是需要安排主動停機(jī)的原因。將生產(chǎn)線像鐵路管理一樣，充分做好事前的計劃和安排，而且形成明細(xì)的分工和責(zé)任，這樣會更有效地提高生產(chǎn)線的設(shè)備利用率。
３　流通物料管理

流通物料的管理主要包括生產(chǎn)周期、物料存量、生產(chǎn)流量、在線質(zhì)量等多個方面，企業(yè)對流通物料的管理也會有一系列相關(guān)的制度（程序），例如《物資采購管理制度》、《物資進(jìn)倉驗收管理制度》、《車間產(chǎn)質(zhì)量考核制度》、《生產(chǎn)計劃及統(tǒng)計管理制度》、《質(zhì)量檢驗管理制度》等等，而在生產(chǎn)現(xiàn)場，最為突出的任務(wù)應(yīng)該是產(chǎn)量和質(zhì)量管理。

做好車間的物流管理，一定要明確兩個前提條件。第一是技術(shù)部門必須提供成熟的技術(shù)標(biāo)、生產(chǎn)流程和工藝方法。第二是生產(chǎn)部門應(yīng)該清楚生產(chǎn)線的物料流通量，掌握各工序的最大生產(chǎn)能力，特別是生產(chǎn)線的“瓶頸”位置。

３.１物流質(zhì)量管理

生產(chǎn)現(xiàn)場是產(chǎn)品質(zhì)量最終體現(xiàn)的地方，產(chǎn)品質(zhì)量是*生產(chǎn)出來的，而不是*檢驗出來的。如何做到產(chǎn)品質(zhì)量的事前控制，關(guān)鍵要落實好兩個措施。

第一是確保每個工序的半成品必須達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)要求，不合格的半成品不流入下一工序。這項措施特別適用于間歇式生產(chǎn)線上流通的物料，例如球磨加工的坯漿、噴霧造粒的粉料、釉線的釉漿等，應(yīng)該以每個批次（每磨、每倉、每池等）為單位，實行物流驗收交接制度，即物料經(jīng)過半成品質(zhì)量檢驗合格后，方可流入下一工序，檢驗不合格的物料不允許流入下一工序（不合格的物料可以進(jìn)行返工）。

第二是調(diào)動全體員工共同參與，將每一個影響因素控制在質(zhì)量問題出現(xiàn)之前。全面質(zhì)量管理理論在許多日本企業(yè)中應(yīng)用相當(dāng)成功，其中ＱＣ小組的活動開展就是動員全體員工參與生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀態(tài)控制。然而，在目前國內(nèi)的陶瓷企業(yè)中，以ＱＣ小組的活動方式讓員工自發(fā)性參與質(zhì)量管理，實踐證明是不現(xiàn)實的，而最有效的方法應(yīng)該進(jìn)行半成品質(zhì)量考核。首先對生產(chǎn)過程各質(zhì)量控制點(diǎn)的半成品建立明確的標(biāo)準(zhǔn)，然后對半成品狀態(tài)進(jìn)行抽檢，以抽檢合格率來衡量該工序的質(zhì)量效果，用經(jīng)濟(jì)手段的方式讓員工參與質(zhì)量管理，例如生產(chǎn)線某工序的半成品質(zhì)量可以用下面方法進(jìn)行計算考核。

Ｑ＝ｎ／Ｎ　………………………………………………①

其中：

Ｑ——生產(chǎn)線某工序質(zhì)量控制點(diǎn)的半成品抽檢質(zhì)量合格率，％

ｎ——當(dāng)月生產(chǎn)線某工序半成品質(zhì)量抽檢合格次數(shù)，次（片）

Ｎ——當(dāng)月生產(chǎn)線某工序半成品質(zhì)量抽檢總次數(shù)，次（片）

３.２物流產(chǎn)量管理

影響生產(chǎn)線產(chǎn)量的因素主要包括原材料供應(yīng)、員工素質(zhì)、設(shè)備狀態(tài)等等，而且質(zhì)量與產(chǎn)量兩者往往是對立與統(tǒng)一的關(guān)系，要保障生產(chǎn)線日常的產(chǎn)量要求，應(yīng)該把握好兩方面的工作重點(diǎn)。

３.２.１物流量的分解與分配

對于一定配置的陶瓷墻地磚生產(chǎn)線，其綜合生產(chǎn)能力和各工序的生產(chǎn)能力會隨品種變化而不同，各工序設(shè)備不可能同時達(dá)到理想的滿負(fù)荷狀態(tài)，而且有時候是相差比較大的。因此，必須找出生產(chǎn)線的瓶頸位置，重點(diǎn)針對薄弱環(huán)節(jié)采取措施。然后以瓶頸位置為基礎(chǔ)，將物流定額分解到各工序、班組，并根據(jù)工藝要求選擇合適機(jī)臺、配備合理的勞動力。

例如某拋光磚生產(chǎn)線的設(shè)備配置情況見下表（１）所示，當(dāng)排產(chǎn)６００ｍｍ規(guī)格產(chǎn)品時，生產(chǎn)線的“瓶頸”位置在窯爐方面，當(dāng)排產(chǎn)８００ｍｍ規(guī)格產(chǎn)品時，生產(chǎn)線“瓶頸”位置在壓機(jī)方面。

３.２.２主動停機(jī)與被動停機(jī)

眾所周知，減少聯(lián)線停機(jī)（空窯）時間，是有效提高生產(chǎn)線提高設(shè)備運(yùn)行率、提高產(chǎn)量有效方法。但實際上，生產(chǎn)聯(lián)線不可能做到絕對不停機(jī)（空窯），除了轉(zhuǎn)產(chǎn)因素影響外，還經(jīng)常需要擦模、清理料車、擦網(wǎng)、換網(wǎng)、清釉柜、維修等，如果這些因素都各自單獨(dú)影響著聯(lián)線，那么生產(chǎn)線的全月累計停機(jī)（空窯）時間反而會更長，而且由于大部份是屬于被動停機(jī)（空窯），對半成品、成品會產(chǎn)生不穩(wěn)定的影響因素。

大多數(shù)人都有過座火車的經(jīng)驗，當(dāng)一列火車入站后，上客、落客、配貨、供水、食品補(bǔ)給、機(jī)車檢查等一系列工作都要在３～４分鐘內(nèi)同步完成，這就需要有一個周密的籌劃、充分的準(zhǔn)備、明確細(xì)致分工。生產(chǎn)聯(lián)線實際上就好比是一列火車，如何才能將各種零碎的停機(jī)時間做到集中統(tǒng)一控制，這就是需要安排主動停機(jī)的原因。將生產(chǎn)線像鐵路管理一樣，充分做好事前的計劃和安排，而且形成明細(xì)的分工和責(zé)任，這樣會更有效地提高生產(chǎn)線的設(shè)備利用率。

                    接陶瓷工廠的5S管理（中）