在經(jīng)歷華為大學這一入職的前期階段，新員工到了各部門也要適應不同的文化。比如，研發(fā)部門是“板凳要坐十年冷”，營銷部門是歡迎“狼性十足”的員工，路由器產(chǎn)品部門的文化則是“做世界一流的路由器”，生產(chǎn)部門的文化是“質(zhì)量是我們的自尊心”。但所有這些文化，就好比竹筍的每一層，其包圍的核心仍然是高績效。

    吳春波回憶到：“華為新員工每年都跟老板有對話，一開始什么都問，問題都很可怕，但是過幾天這幫人就不敢問這些問題了。這跟美國那些標榜自由民主的人到了西點軍校就變規(guī)矩了是一回事。”

    跨文化管理

    在規(guī)劃《華為基本法》時,任正非就明確提出,要把華為做成一家國際化公司。與此同時,華為的國際化行動也跌跌撞撞地開始了。2000年，華為真正大范圍走出國門。但是，在國內(nèi)推行成功的華為文化，能否和華為的業(yè)務一起走向世界，就又成為一個問題。對于大多數(shù)只有10來年歷史的中國企業(yè)來說，由于缺乏對國際商業(yè)規(guī)則，尤其是商業(yè)文化的理解，造成了不少讓人啼笑皆非的笑話。

    2006年7—8月發(fā)生在韓國平澤的雙龍罷工事件，讓上汽集團這家在國內(nèi)業(yè)務正如日中天的汽車公司，剛剛走出去就面臨文化軟實力缺乏的當頭棒喝。而在國際市場闖蕩多年的首鋼也未能免俗。首鋼在國內(nèi)講主人公文化，中國人沒聽進去，秘魯人卻較真起來。2004年6月，首鋼邀請被收購的秘魯鐵礦公司工會代表到北京訪問。但未料到的是，其工會領導人一返回秘魯，就要求按社會主義企業(yè)的模式給秘方員工免費醫(yī)療、免費教育、免費居住和免費水電，并為此舉行全體罷工。

    “華為在歐美國家是要適應，比如到德國，中國人守時的概念很弱，會議一開就不知道什么時候結束。到非洲國家是要改造，非洲員工比較散漫。”在吳春波看來，華為在國際化上遇到的一些文化沖撞，是個人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過相互理解和相互溝通來解決的。

    他認為，在跨國經(jīng)營和管理中，文化產(chǎn)生的阻力和價值短期來看并不大，因為“民族文化和國家文化是有差別的，但商業(yè)文化是趨同的”。

    華為新聞負責人也坦承，華為對于跨文化管理并沒有做過多的思考。在華為內(nèi)部，只是任正非提出過一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子。”

    華為也有意識地將文化灌注到在海外的公司。在設立海外代表處的時候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過去擔任負責人，讓這些負責人起到“播種機和宣傳隊”的作用。比如華為壓強原則，講究集中優(yōu)勢兵力在自己擅長的領域做擅長的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰(zhàn)略上是以十當一，殺雞用牛刀，一旦認準就大力去做。華為文化強大的執(zhí)行能力，從其曾在短短1年就在國外建立了32個代表處的速度可見一斑。

    “海外早期員工都是華為的人，就像一個女人嫁入一個大家庭，你得順著這個家庭的文化來，所以即使后來的海外人員比華為的人多，文化還是華為的。”吳春波說。

    2005年，華為的海外市場業(yè)務收入占全年銷售收入的58%，首次超過國內(nèi)市場。2006年，華為設定的目標是，年銷售額增長32%，從2005年的59億美元提高到78億美元，其中海外市場收入將占60%以上。

    在華為大學門口，有一塊大石頭，上面寫著“小勝靠智，大勝靠德。”這或許就是華為能夠走到今天，最終擺脫一味追求鮮明企業(yè)文化的陷阱的原因。