商人閱覽室

    “采購員應對生產總成本的一半負責。”國際采購專家阿爾伯特丁·蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中這樣寫道。

    采購員冰火兩重天

    一般人認為采購員職位是個肥差，在公司內部地位高，工作輕松，不是有供應商派車接去考察、吃飯，就是與供應商一起在財務室點鈔票；控制著商品/物料的生殺大權，收入也高，更有數不清的拿“回扣”機會。

    “其實我們也知道采購員收取回扣、暗箱操作，但這些都沒有辦法管，也管不好。管緊了，他們就跳到競爭對手那邊去了，還把供應商的資源一齊帶走。我們有時還不敢惹采購員。”一些企業(yè)的管理者談到采購員的管理就束手無策。

    在人力資源管理人員眼里，采購員多數都是“刺頭”員工，是最不好管的群體，“我們對他們一點辦法都沒有，更多的是放任式管理。”在本刊記者的走訪中，有的公司人力資源部如是說。

    然而，一旦生產成本高居不下、企業(yè)利潤縮減等不利于企業(yè)發(fā)展的情況發(fā)生時，員工都會不自覺地把眼光投向采購部門。而采購員更成為眾矢之的。一個采購員就非常委屈地向本刊記者大吐苦水：“做采購員壓力非常大，但總得不到員工和上司的理解，而且做事的時候總覺得有很多雙眼睛在盯著你。不管你有沒有拿了回扣，別人都會認為你肯定是拿了。”

    制度化管理

    如何在對采購員實現高效監(jiān)督、促進采購員盡一切可能為公司降低生產成本的同時，又不挫傷采購員的積極性，是每一個公司人力資源部門面臨的一個難題。

    “解決這個問題必須從系統(tǒng)的和全局的角度特別是借助一些ERP軟件出發(fā)，對采購員進行制度化的全方位管理，純粹的部門監(jiān)督或個人監(jiān)督都不能實現最佳效果。”上海交通大學管理學院人力資源研究所劉幫成博士接受本刊采訪時表示。

    劉幫成認為，薪酬作為一種重要的激勵手段，對員工的行為具有直接或間接的導引作用。不同模式的薪酬體系所導致的員工行為差異是顯而易見的，而基于利潤共享（Profit Sharing）基礎上的薪酬方案，可對采購人員形成一定的心理壓力，因為采購員在收取回扣之前不得不考慮失去年終分紅的后果。

    “對采購員的管理應該有針對性，但必須從監(jiān)督化向制度化轉變。” 劉幫成說。

    首先，應注重對采購員的甄選。在選擇采購人員的時候，應從候選人員的綜合素質進行篩選，特別注重職業(yè)道德、個人素質、組織忠誠度、職業(yè)發(fā)展?jié)摿σ约皞�人能力（知識、能力、技能）等。

    其次，注重通過考核提高采購員的績效水平和行為。一方面應注重對采購員考核的關鍵績效指標體系（KPIs）設計，如業(yè)務指標可細分為采購價格、物料成本、物料周轉、倉儲成本等，將這些指標一一量化后得到的綜合評價就是業(yè)務績效。另一方面加強對采購員的行為過程及采購員素質等方面的考核，這不僅包括現有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力，可細分為談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等。

    此外，也要重視采購員職業(yè)發(fā)展道路的暢通。不少采購員看到晉升無望、職業(yè)發(fā)展前景渺茫時，便會萌生“撈一把”就走的想法。劉幫成指出，合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以增強采購員的組織認同感和歸屬感，使其從員工隊伍中的“另類”回歸本然，同時可以規(guī)避一些短期行為的發(fā)生，如“跳槽”或“單飛”等。

    而要從根本上改變采購員的管理難題，劉幫成認為這還在于觀念的根本性轉變，企業(yè)必須努力在組織內形成一種認識：采購部門與其他部門一樣，都是保持組織正常運作的重要部門，不存在什么“花錢（成本中心）”部門或“油水豐厚”部門之區(qū)分。