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情緒管理:職場(chǎng)中該如何“滅火”

發(fā)布:2008-3-18 14:28:23  來(lái)源: 牛津管理評(píng)論 [字體: ]


    那么是什么使偉大的鐵腕從有創(chuàng)造性的高壓政策和高效的局勢(shì)掌控,滑向了不受抑制的自大和自我毀滅的深淵了呢?這好像有幾個(gè)方面的因素。首先,具有諷刺意味的是,很多使自己沉陷下去的鐵腕都有在他們所從事的行業(yè)里做得非常好的傾向。因?yàn)樗麄兒苌朴谑顾饲谧约旱囊庠,他們甚至在?yīng)該認(rèn)輸?shù)臓?zhēng)論中獲勝。

    相應(yīng)地,他們的領(lǐng)導(dǎo)越有力、越成功,他們就越有將自己與批評(píng)和不同意見(jiàn)相隔離的危險(xiǎn)。因?yàn)樗麄儍A向于將任何與他們持有不同意見(jiàn)的人推到一邊,強(qiáng)大的鐵腕經(jīng)常最終將自己包圍在一群拍馬屁的人中間,這些人只說(shuō)鐵腕們想聽(tīng)到的話,與鐵腕們保持同一聲音。而每一個(gè)人都需要不斷地檢驗(yàn)和平衡,以做出好的決策。

    有些時(shí)候,偉大的鐵腕們就是不想傾聽(tīng)。人們對(duì)卡洛琳·菲奧莉娜的評(píng)價(jià)是“經(jīng)常犯錯(cuò),從不自我懷疑”。實(shí)際上,菲奧莉娜拒絕了她的董事會(huì)關(guān)于請(qǐng)一位首席執(zhí)行官來(lái)幫助她處理惠普面臨的一些問(wèn)題的建議。盡管這可能不是最終導(dǎo)致她下臺(tái)的原因,但她的拒絕成了她被迫離開(kāi)的助推器。

    最后,偉大的鐵腕們經(jīng)常只是沒(méi)有跟蹤檢查自己制造的敵人數(shù)量。他們也低估了那些被他們劃到對(duì)立面的人們的力量。

    一位傳奇式鐵腕—比爾·蓋茨—在使自己保持在正確的界線范圍內(nèi)做得非常出色。僅僅是因?yàn)樗疫\(yùn)嗎?“比爾·蓋茨的天才之處在于他肯傾聽(tīng)。”一位前微軟雇員評(píng)價(jià)說(shuō)。并且他為了提高傾聽(tīng)的質(zhì)量,還在自己的身邊安排了愿意與他自己全面智力戰(zhàn)的人。他們也創(chuàng)造了一個(gè)使他不被隔離的建議管理機(jī)制。

    顯然互動(dòng)公司CEO Diller也已經(jīng)意識(shí)到此問(wèn)題,2003年早些時(shí)候,他找到退休的GE總裁杰克·韋爾奇做公司的顧問(wèn)。韋爾奇定出了一個(gè)方案,讓業(yè)務(wù)主管管理部門(mén)的日常事務(wù),Diller本人只控制并購(gòu)和預(yù)算。改革從6月份開(kāi)始見(jiàn)效。“他更多地觀察而不是微觀管理了”,Hotels.com總裁羅伯特·丹尼爾說(shuō)。Diller承認(rèn)內(nèi)心會(huì)有沖動(dòng),但還是克制自己。“你沒(méi)辦法管理所有的事情”,Diller表現(xiàn)出難得的謙虛:“我沒(méi)時(shí)間、也沒(méi)有足夠的知識(shí)。”

    他還找到巴菲特,聽(tīng)取這個(gè)“奧馬哈先知”的智慧:“我很遺憾我一直在借巴菲特的名義告訴我的下屬,公司應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)。”這也的確減緩了他與部屬在溝通中出現(xiàn)的摩擦。

    3、巧贏發(fā)飆的同事

    不排除有時(shí)辦公室里會(huì)上演一出活脫脫的職場(chǎng)版《金枝玉孽》,偶然的或者必然的,保不齊你就在哪兒踩了地雷掛了彩。也許是一句無(wú)心的玩笑話;也許是一件雞毛蒜皮的小事(一般也沒(méi)什么大事);也許是他替你背了黑鍋挨了老板罵;也許你們?cè)揪驮诿鳡?zhēng)暗斗……

    不管是因?yàn)槭裁礃拥脑,總之與魔鬼上司的結(jié)果是一樣的,你面臨一場(chǎng)怒氣之戰(zhàn)。

    首先,憤怒所引發(fā)的感覺(jué)會(huì)根據(jù)每個(gè)人的情緒模式而定,有時(shí)憤怒往往造成對(duì)方更大的憤怒,有時(shí)則會(huì)造成對(duì)方的罪惡感,而有時(shí)憤怒還會(huì)造成恐懼。那么先問(wèn)問(wèn)自己,面對(duì)他的憤怒,你的感覺(jué)是什么?如果屬于罪惡感那就乖乖道歉然后盡力補(bǔ)救;如果是恐懼,那就運(yùn)用一下自己的超越情緒,弄清楚自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),并以此指導(dǎo)當(dāng)下行為,是堅(jiān)持還是放棄。

    其次,在你也很憤怒的情況下也要明白,對(duì)方的憤怒是因?yàn)槟闶顾哪繕?biāo)受阻,如果能讓路就讓路,讓不了也得讓對(duì)方清楚,你就算跟他理論也不是因?yàn)閷?duì)他這個(gè)人有意見(jiàn)。

    第三,盡量不要去猜測(cè)對(duì)方強(qiáng)烈情緒背后的意義,因?yàn)槟氵@時(shí)的想法在大多情況下并不那么正確,你需要做的是直接向?qū)Ψ奖磉_(dá)你的需求。

    第四,中立引導(dǎo),面對(duì)他的怒火不要去表達(dá)認(rèn)同或否定,也不要做任何承諾,而是鼓勵(lì)對(duì)方在不受到任何“評(píng)價(jià)”影響的情況下自在暢快地把話說(shuō)出來(lái)。

    第五,嘗試著先去認(rèn)可對(duì)方的情緒。通常憤怒的人一旦得到認(rèn)可而不是面臨攻擊,他的怒火會(huì)迅速衰退。

    最后一條,當(dāng)然我不建議使用,就是在足球比賽里有一種老說(shuō)法:進(jìn)攻是最好的防御。

 

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