如果讓你總結(jié)績效管理不能得到有效實施的原因，你可能列出很多，比如缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，不能得到有效的推動；比如績效溝通沒有做好，經(jīng)理和員工之間沒有達成一致性的認識和理解；比如人力資源部門行動不力，沒有做好直線經(jīng)理的合作伙伴；比如企業(yè)缺乏績效文化的積淀，績效管理的行動策略流于形式；比如直線經(jīng)理的執(zhí)行力不強，推委拖延，使人力資源部門的工作成果化為烏有；等等。但如果讓你用一句話來概括這些問題，你的答案會是什么？近一段時期以來，我也一直在思考這個問題，一直在想，能不能有什么好的辦法，能根本性地改變中國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀？能不能把好的理論體系和企業(yè)的實踐有效地結(jié)合起來，真正為企業(yè)帶來效益，而不浪費時間和降低員工的士氣？那么，有這樣一個好的方法或工具嗎？不知道你有沒有這樣的答案，我的答案是“沒有”！
我以為，就中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，績效管理沒有被管理者廣泛地?zé)釔�，所以不可能做得更好。企業(yè)老總不熱愛績效管理，他們只是把績效評估作為判斷員工優(yōu)劣的工具，當(dāng)成發(fā)放工資的手段，而沒有把它提升到戰(zhàn)略的高度來和認識理解它，使之處于尷尬的境地。中層管理者不熱愛績效管理，他們通常會認為這是人力資源部門強加給他們的額外的工作負擔(dān)，認為自己進行績效管理純粹是為人力資源部打工，完成人力資源部的任務(wù)，而沒有認識到其實績效管理思想的重要性在于其能改進部門和員工的績效，是自己應(yīng)該做而且必須做好的事情。員工不熱愛績效管理，他們通常認為所謂的績效管理，其實是企業(yè)管理者對付員工的一種手段，是形式主義，做績效考核就是對他們進行控制，對其提不起興趣。甚至許多企業(yè)的人力資源部門也不熱愛績效管理，他們通常把績效管理視為心中永遠的痛，在績效管理的實施上，表現(xiàn)得比較被動，往往需要企業(yè)高層催促或提醒，否則，他們寧愿放棄這個在很多人看來是雞肋的管理思想。
美國著名法學(xué)家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)！”這里，借用這位法學(xué)大師的話，總結(jié)一下績效管理，筆者認為：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)！
一、形同虛設(shè)的績效管理
A集團實施績效管理已經(jīng)5年多了，從最初的“德勤能績”考核到前幾年的“量化”考核，再到最近剛剛實施的“目標管理”考核，其間，績效管理和考核的形式一直在變，考核的方向、考核的內(nèi)容以及考核的方式也一直在變，直到去年才基本確立了基于“PDCA”循環(huán)的績效管理體系。為了實施這套績效管理體系，該企業(yè)的管理層耗費了大量的心血，中間，為了要不要實施這樣一套看起來很復(fù)雜、很浪費管理者時間和精力的績效管理體系，管理層爭論了大半年的時間，新的績效管理方案一度被擱置。終于，A集團的老總下定了決心，在績效管理體系建設(shè)的動員會強調(diào)：“不管有多大的困難，一定要推行這套體系，不推永遠推行不下去，不在實踐中檢驗，永遠不知道新的績效管理體系能給我們帶來什么。無論有多少反對的聲音，無論有多大困難和阻力，我們集團一定要在明年（2006年）年初開始實施，今年（2005年）年底先試行！”
看到老總有這樣的決心，人力資源部門也群心振奮，干勁十足，他們用了三個月的時間，準備了大量的資料，認真研究了績效管理的理論，做了充分的準備，如：在企業(yè)的內(nèi)刊開辟“績效管理論壇”專欄，對員工進行績效管理的理論宣傳；為配合后期績效計劃的需要，對職位說明書進行了重新修訂；人力資源部多次深入直線部門，與直線經(jīng)理進行溝通，征求他們的意見；專門組織績效管理理論研討會，對績效管理的理念、方法和工具進行研討；設(shè)計了流程完善的績效管理體系，按照設(shè)定績效目標、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高的流程進行，使績效管理初步形成體系。
2006年1月，新的績效管理體系終于在A集團得到推行，新的績效管理制度發(fā)到了每一個經(jīng)理的手中，按照制度的規(guī)定，一個季度為一個績效周期，其中第一個的上半月為制定績效目標的時間，中間為績效溝通與輔導(dǎo)的時間，最后一個月的后半月為績效考核與反饋的時間，績效診斷與提高為每年一次，年底進行。按照上述規(guī)定，1月的上半月，直線經(jīng)理應(yīng)與員工進行溝通，確定員工的第一季度的績效目標，但事情進行的好像并不很順利。當(dāng)績效主管深入直線部門進行調(diào)研，督促直線經(jīng)理執(zhí)行公司的績效管理政策的時候，一些不和諧的聲音不斷地冒了出來，“怎么這么麻煩啊，我們都這么忙，哪有時間干這些事情啊？”“我是生產(chǎn)部的經(jīng)理，我的任務(wù)就是做好生產(chǎn)計劃，組織好生產(chǎn)，績效考核是你們?nèi)肆Y源部的事情，應(yīng)該由你們來給員工定立績效目標，你們怎么能讓我們干你們的工作？”“我們部門最近事情太多了，你們再寬限幾天好不好？月底之前一定完成！”
