大企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長就必然走向多元化經(jīng)營，這一觀點(diǎn)在歐美日等國企業(yè)已經(jīng)得到基本證明。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，多元化經(jīng)營不僅是企業(yè)共同的成長戰(zhàn)略，而且，多元化經(jīng)營的方向、途徑以及多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，也呈現(xiàn)相同的特征。因此，國際上有關(guān)這一課題領(lǐng)域的研究，已經(jīng)超越了要不要多元化的層次，到了如何多元化？怎樣的多元化才最有效的階段。

    但是，在考察我國企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，我們還不得不問及其必然性問題。前幾年，不少人對多元化經(jīng)營推崇倍至，近幾年，多數(shù)文章又在徹底否定它。這就使我們不得不回到基點(diǎn)上來問：多元化經(jīng)營，到底是餡餅還是陷阱？

    一 餡餅下面往往就是陷阱

    多數(shù)企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要?jiǎng)訖C(jī)有兩個(gè)：一是進(jìn)攻型的，到新的領(lǐng)域去獲取更多的利潤。二是防御型的，將部分資源配置在不同領(lǐng)域以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。前者是要吃到更多的餡餅，后者是要避開可能的陷阱。從主觀愿望上看，這兩者都無可厚非，在理論上也是說得通的。但從企業(yè)走過來的客觀現(xiàn)實(shí)看，餡餅和陷阱往往是同在一處的——餡餅下面就是陷阱。

    先說進(jìn)攻型動(dòng)機(jī)誘使的多元化。在某一領(lǐng)域獲得成功的企業(yè)，受到社會(huì)的廣泛關(guān)注，會(huì)有很多其他領(lǐng)域的機(jī)會(huì)送到他們面前，同時(shí)他們也往往以為運(yùn)用相同的模式會(huì)使自己在其他領(lǐng)域同樣取得成功。成功的自信、擴(kuò)張的欲望、營利的緊迫以及怕被人視為保守的心理，使他們果斷地將大量經(jīng)營資源投向新的領(lǐng)域。殊不知，餡餅下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主業(yè)由于資源被抽走而無法支撐高速成長的需要和應(yīng)付蜂擁而至的競爭對手，新領(lǐng)域的運(yùn)作因無法實(shí)現(xiàn)與主業(yè)的一體化整合而牽扯精力。企業(yè)由此陷入困境而難以自拔。

    我們另外的研究結(jié)果（拙著《企業(yè)成長論》中國人民大學(xué)出版社1996）表明，企業(yè)由小到大追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，最大的制約是生產(chǎn)領(lǐng)域的、以設(shè)備和生產(chǎn)方式為中心的“技術(shù)制約”；企業(yè)由大到更大追求成長經(jīng)濟(jì)時(shí)，最大的制約變?yōu)榱魍�領(lǐng)域的、以產(chǎn)品競爭力為中心的“市場制約”；但企業(yè)由大到多追求多元化經(jīng)濟(jì)時(shí)，最大的制約則成為戰(zhàn)略領(lǐng)域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)，往往是由于在資源配置能力較低，以企業(yè)核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)的核心競爭力還遠(yuǎn)未形成的情況下，就倉促進(jìn)入了多元化經(jīng)營階段。

    再說防御型動(dòng)機(jī)誘使的多元化經(jīng)營。我們一般認(rèn)為多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這成為多元化經(jīng)營的一個(gè)主要?jiǎng)訖C(jī)，但遺憾的是，這一常識性的看法被很多研究證明是不成立的：多元化經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個(gè)籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會(huì)使雞蛋全部被打破，有時(shí)還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。

    其實(shí)，多元化經(jīng)營是企業(yè)成長過程中的一個(gè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的關(guān)鍵點(diǎn)�，F(xiàn)代企業(yè)所追求的終極目標(biāo)已經(jīng)不是利潤最大化而是可持續(xù)成長，在既有事業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)要保持必要的成長速度不外乎兩條途徑：一是跟隨所在產(chǎn)業(yè)的成長而成長，二是通過擠占競爭對手的市場份額而成長。但是，當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)趨于成熟以及競爭成本過高的情況下，企業(yè)就必須考慮在既有事業(yè)范圍之外的成長了，這就是多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營是企業(yè)由單一化向多樣化的基本成長模式的重大轉(zhuǎn)換，是對新成長領(lǐng)域的探索甚至是探險(xiǎn)，吃不到餡餅反掉進(jìn)陷阱的概率很大，不保持一定的謹(jǐn)慎態(tài)度是不行的。

    二 多元化戰(zhàn)略必須分析的6大因素

    能否成功地實(shí)施多元化戰(zhàn)略，標(biāo)志著一個(gè)企業(yè)的成熟度，不是靠“四拍”（定項(xiàng)目時(shí)拍腦袋，拉投資時(shí)拍胸脯，遭反對時(shí)拍桌子，出問題時(shí)拍屁股）就能簡單解決的。實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要分析以下6大因素。

    主業(yè)產(chǎn)品市場需求的成長率。

    任何產(chǎn)品，都有一個(gè)誕生、成長、成熟和衰退的過程，這就是管理學(xué)中眾所周知的壽命周期理論。壽命周期理論可以解釋產(chǎn)品，也可以描述某種技術(shù)或事業(yè)的發(fā)展過程，按照市場需求數(shù)量的變化，一般呈S型曲線。處在壽命周期后期的產(chǎn)品，成長率呈逐步下降趨勢，要想延長產(chǎn)品的壽命得到進(jìn)一步的發(fā)展，就必須通過改善產(chǎn)品品質(zhì)、性能、強(qiáng)化市場宣傳等手段強(qiáng)化競爭力和擴(kuò)大需求，這就是產(chǎn)品革新與技術(shù)革新問題。產(chǎn)品革新可以使企業(yè)超越舊產(chǎn)品的壽命周期獲得新的成長力；技術(shù)革新，可以使企業(yè)超越現(xiàn)有技術(shù)的壽命周期實(shí)現(xiàn)新的成長。但是很明顯，只要這種努力沒有超越原有的產(chǎn)品系列和技術(shù)范圍，就不可能改變該產(chǎn)品市場成熟和停滯的大趨勢，因而這些措施對成長的貢獻(xiàn)也就有著不可克服的局限性。因此，根據(jù)主業(yè)產(chǎn)品市場需求的成長率來判斷企業(yè)今后的成長空間，再考慮導(dǎo)入新產(chǎn)品和新技術(shù)的所需提前時(shí)間，適時(shí)決定開拓新事業(yè)領(lǐng)域的時(shí)機(jī)，就成為企業(yè)必須直面的經(jīng)營課題。至于具體的導(dǎo)入點(diǎn)確定，冒險(xiǎn)型企業(yè)會(huì)早些，扎實(shí)型企業(yè)會(huì)晚些。海爾與科龍公司的多元化行為比較具有典型意義。

    主業(yè)產(chǎn)品市場的集中度。

    在產(chǎn)品市場成長率一定的情況下，購并同業(yè)企業(yè)和蠶食競爭對手的市場，是維持和提高主業(yè)成長速度的重要手段，康佳、TCL等電視機(jī)廠商所采取的戰(zhàn)略即是如此。但是，在產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度比較高的狀況下，由于競爭對手實(shí)力相當(dāng)，擴(kuò)張成本會(huì)很高，還有可能陷入兩敗俱傷的過度競爭境地。因此，當(dāng)某產(chǎn)業(yè)形成寡占體制時(shí)，企業(yè)就傾向采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。目前我國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度都比較低，故采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略須謹(jǐn)慎從事，否則有可能造成后院不穩(wěn)。

    主業(yè)產(chǎn)品市場的不確定性。

    生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品企業(yè)的成長狀態(tài)和經(jīng)營業(yè)績，往往為該產(chǎn)品的市場需求動(dòng)向所左右。如果該產(chǎn)品市場未來需求有很多不確定因素，難以準(zhǔn)確預(yù)測，企業(yè)就可能其他的生長點(diǎn)。此時(shí)企業(yè)選擇的新領(lǐng)域，一般是確定性高，風(fēng)險(xiǎn)較小的事業(yè)。在其他條件一定的情況下，可以說主業(yè)產(chǎn)品市場的不確定性越高，則企業(yè)越傾向于多元化，以使企業(yè)運(yùn)作盡可能穩(wěn)定下來。

    企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用泛度。

    以上三個(gè)因素主要表現(xiàn)在企業(yè)外部，其實(shí)企業(yè)內(nèi)部也存在著多種刺激企業(yè)走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用資源。由于經(jīng)營資源之間的不平衡是必然的，由于作為學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)會(huì)不斷認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)自己的潛力，因而企業(yè)內(nèi)總有一部分資源不能被充分利用，對這種未利用資源的不斷認(rèn)識和再利用是企業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在動(dòng)力。尤其是當(dāng)企業(yè)內(nèi)利用泛度較大的如知識、人才、信譽(yù)、品牌等資源積聚豐厚的時(shí)候，會(huì)有效地刺激企業(yè)開拓新的事業(yè)領(lǐng)域，且不影響主業(yè)的正常發(fā)展。

    企業(yè)規(guī)模大小。

    企業(yè)規(guī)模大，是多元化經(jīng)營的結(jié)果之一，也是刺激多元化經(jīng)營的一個(gè)重要因素。企業(yè)規(guī)模是表示經(jīng)營資源蓄積豐富程度的一般性指標(biāo)，也可以說，企業(yè)規(guī)模越大，所含未利用資源的量就會(huì)越多，可以為其他事業(yè)所利用的資源的種類也就越多。

    主業(yè)擴(kuò)張能力與擴(kuò)張目標(biāo)差。

    具有較強(qiáng)企業(yè)家精神的企業(yè)，往往從市場和競爭環(huán)境要求出發(fā)為自己設(shè)定較高的擴(kuò)張目標(biāo)，而不大考慮所掌握資源的多少。當(dāng)他覺得應(yīng)有的擴(kuò)張目標(biāo)與主業(yè)的擴(kuò)張能力之間有較大差距的時(shí)候，就會(huì)采取多元化經(jīng)營這樣的重大戰(zhàn)略行為�？梢哉f，我國很多企業(yè)導(dǎo)入多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，就是出于這方面的動(dòng)機(jī)。

    以上6個(gè)因素的綜合分析，可以幫助企業(yè)較為科學(xué)地策劃導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。具體的定量分析因企業(yè)而異，在此不再詳細(xì)展開。總之，我們不能簡單地認(rèn)定多元化經(jīng)營就是餡餅或者陷阱，因?yàn)槠髽I(yè)的任何一個(gè)重大決策都是風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的，不管是靠運(yùn)氣還是靠努力，成功的企業(yè)自然是吃到“餡餅”，跳過“陷阱”。