1：領(lǐng)袖法則
擁有一件產(chǎn)品，并且占據(jù)市場中的領(lǐng)袖位置，要比說服他人“你有一個比目前市場上第一的產(chǎn)品還要好的產(chǎn)品”容易得多。眾所周知，阿姆斯特朗是第一個在月球上行走的人，那么又有多少人知道第二個在月球上行走的人是誰呢？
2：類別法則
未能第一個進(jìn)入某類市場也不必沮喪，在該市場中創(chuàng)造出一個新類別市場，使得自己成為第一個就行了。IBM在計算機(jī)市場上占據(jù)第一的位置后，還有大量的公司進(jìn)入，但是，他們是在計算機(jī)市場中創(chuàng)建了一些新的類別，使得自己在新的市場上成為第一。比如，戴爾是在計算機(jī)市場上第一個使用電話銷售方式的公司。
3：感知法則
許多人認(rèn)為，最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品最終會贏得市場的勝利，但這僅僅是一個幻想。沒有最優(yōu)的產(chǎn)品，優(yōu)劣與否是相對的。可口可樂公司曾經(jīng)做了一項(xiàng)20萬人的調(diào)查，對可口可樂、百事可樂和NewCoke進(jìn)行品嘗。結(jié)果可口可樂排名第三。但是可口可樂始終在市場上是第一品牌。因?yàn)槿藗兿嘈潘麄兿Ｍ嘈诺氖虑�，人們喝他們希望喝的飲料。市場是感知的�?zhàn)爭，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)爭。
4：頭腦法則
贏得人心比贏得市場更重要。早期，五大個人電腦品牌依次是：AppleII、CommodorePet、IMSAI8080、MITSAltair8800和RadioShackTRS－80。顯而易見，AppleII是最簡單的，也是最容易記憶的。由此可見，在人們頭腦中占據(jù)第一，比在市場中成為第一要有效得多。
5：焦點(diǎn)法則
如果能使代表自己公司的一個詞匯深深植根于人們的頭腦中，那么這個公司就可能非常成功。比如：寶馬——駕駛；沃爾沃——安全。公司通過將自己的業(yè)務(wù)或者特點(diǎn)濃縮成一個詞匯，這個詞匯就成為了焦點(diǎn)。一旦某個詞匯在人們的頭腦中扎根，要改變它將是一件非常困難的事情。
6：排他法則
當(dāng)你的競爭對手已經(jīng)“擁有”某個詞匯時，企圖再把同一詞匯作為自己的“焦點(diǎn)”是徒勞的。若干年前，市場研究表明：對于快餐業(yè)來說，最重要的特性是“快”，所以漢堡王決定以“更快”為“焦點(diǎn)”發(fā)展自己的事業(yè)。但是市場研究中沒有說明：“快”這個詞匯已經(jīng)屬于麥當(dāng)勞了。結(jié)果，漢堡王的努力幾乎成了一場災(zāi)難。
7：階梯法則
不能在市場上占據(jù)第一，并不意味著最終的失敗。因?yàn)槿藗冏龀鲑徺I決定時，頭腦中總有一個產(chǎn)品次序。如果產(chǎn)品X、Y、Z分別對應(yīng)同一類型市場的第一、第二和第三的話，那么X、Y、Z對應(yīng)的市場占有率通常在4、2、1左右。企業(yè)在開始一個市場計劃之前，應(yīng)首先問自己：在人們的心目中，我們到底處在哪一個梯級上，抑或根本不在這個市場梯級上。然后再確認(rèn)市場計劃與企業(yè)在該市場上所處的梯級相適應(yīng)。
8：二元法則
一個新的市場類別出現(xiàn)時，對應(yīng)的階梯上可能有很多梯級。但從長遠(yuǎn)來看，最終該階梯上將只有兩個梯級。在膠卷市場是柯達(dá)和富士；在汽車租賃市場是Hertz和Avis。
9：對立法則
有太多的NO.2希望能晉身為NO.1，這是不對的，他們應(yīng)該將自己定位成與NO.1不同的東西，并努力成為NO.1的替代品。換句話說，如果你想與市場上的領(lǐng)袖品牌抗衡，首先就要充分認(rèn)識到領(lǐng)袖的優(yōu)勢和弱勢，并將其弱勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢。
10：細(xì)分法則
正如培養(yǎng)基中的變形蟲能夠分裂一樣，整個市場可以被看作一個不斷擴(kuò)張的不同類型市場的海洋。很多人認(rèn)為市場的長遠(yuǎn)趨勢是合并，而不是細(xì)分，這是錯誤的。
11：遠(yuǎn)景法則
短期內(nèi)，降價銷售能夠提高銷售額，但越來越多的事實(shí)證明：降價銷售從長遠(yuǎn)看會降低公司的產(chǎn)品銷量和市場占有率，因?yàn)樗嬖V人們：只有降價銷售時達(dá)成的交易才是合適的。當(dāng)降價停止時，人們就會避而遠(yuǎn)之。市場不是業(yè)余者的游戲。當(dāng)你因?yàn)槎唐谛?yīng)而興奮時，長期效應(yīng)的陰影卻正在逐漸擴(kuò)散。
12：擴(kuò)張法則
就像一個書櫥或者衣箱，你在不知不覺中就把它塞滿一樣，當(dāng)一個公司試圖向所有顧客提供所有可能的商品時，它就會逐漸陷入困境。
多即是少，產(chǎn)品線越長，賺取的錢就越少；少即是多，如果一個公司希望長久地發(fā)展，那就應(yīng)該集中于少數(shù)產(chǎn)品之上，以便穩(wěn)固在人們心目中的地位。
