企業(yè)之間過招向來講究“來而有往”，面對(duì)弱勢(shì)企業(yè)的切割營(yíng)銷，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)該如何“回敬”呢？

    切割對(duì)手是一種幸福，被對(duì)手切割卻是一種痛苦。

    當(dāng)“以弱擊強(qiáng)、以小博大”的切割營(yíng)銷助力弱勢(shì)企業(yè)，“站在競(jìng)爭(zhēng)的角度對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行切割，強(qiáng)力劃出我們的市場(chǎng)領(lǐng)地，將對(duì)手逼向一側(cè)，讓出一條通道來”時(shí)，往往因成功切割而幸福的是弱勢(shì)企業(yè)，因“成功”被切割而痛苦的是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。

    幸福的一方希望天長(zhǎng)地久地幸福下去，痛苦的一方可不愿痛苦下去。對(duì)于強(qiáng)勢(shì)企業(yè)來說，及時(shí)有效的“反切計(jì)”是什么呢？

    以切對(duì)切

    筆者給出的對(duì)策就是“以切割對(duì)切割”，即“以彼之道，還施彼身”的防守之道，實(shí)現(xiàn)以攻對(duì)攻，攻守互易。弱者亂中求勝，強(qiáng)者則亂中求亂，這樣于己可能是自傷一部一千的小損失，于敵卻是全軍八百皆亡的滅頂之災(zāi)——充分利用戰(zhàn)爭(zhēng)論中的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)因素，取得全局的勝利。

    弱者的切割策略，無非想從大池塘中區(qū)隔出一個(gè)獨(dú)立的小池塘。這個(gè)小池塘即使小，只要能成為其中的大魚，就能夠獲得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。切割的最終目的就是要獨(dú)占。要實(shí)現(xiàn)獨(dú)占，就必須遠(yuǎn)離強(qiáng)者，分而治之，這樣才有機(jī)會(huì)在最小成本下獲得快速成長(zhǎng)和充足的利潤(rùn)回報(bào)。這是切割營(yíng)銷對(duì)中小企業(yè)的魅力所在。但最終利潤(rùn)的大小，與獨(dú)占程度、獨(dú)占時(shí)間以及切割市場(chǎng)的容量直接相關(guān)。

    所以，“以切割對(duì)切割”的本質(zhì)，就是要針對(duì)對(duì)手欲取之利，迎頭痛擊：降低它的獨(dú)占程度、減少它的獨(dú)占時(shí)間、縮減市場(chǎng)的容量。同時(shí)，使對(duì)手不能避其害，將其從側(cè)翼進(jìn)攻強(qiáng)行拉回正面戰(zhàn)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中來。

    具體說來，有三大策略思想：跟隨切割、切碎切割和切割根基。

    跟隨切割

    切割總是有風(fēng)險(xiǎn)和成本的。

    切割營(yíng)銷與普通市場(chǎng)細(xì)分的不同，在于其強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性的細(xì)分。“七喜”經(jīng)典的“非可樂”定位，從本質(zhì)上來講，就是一種將對(duì)手逼向一側(cè)的切割營(yíng)銷。但是，在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，反向定位只是切割營(yíng)銷最基本且可遇不可求的策略之一。更多的時(shí)候，切割營(yíng)銷的任務(wù)在于創(chuàng)造一個(gè)新的細(xì)分概念，如“平衡”和“非平衡”，是區(qū)別于已有飲料類別和區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的新特性。但眾所周知，創(chuàng)新的失敗率是很高的，消費(fèi)者很可能不買賬，一旦失敗，企業(yè)為一種新概念在營(yíng)銷系統(tǒng)上進(jìn)行調(diào)整的成本，以及宣傳、教育一種新的認(rèn)知所付出的推廣費(fèi)用，就都打水漂了。

    但最大的風(fēng)險(xiǎn)還不在于此，而在于辟新而不能守，為他人作嫁衣。我們知道，市場(chǎng)中有所謂的鋪路石效應(yīng)，即市場(chǎng)或產(chǎn)品的創(chuàng)新者最終被對(duì)手超越，成為鋪路石。

    很多人以為，蘋果公司是第一個(gè)推出個(gè)人電腦的公司——個(gè)人電腦的概念無疑就是對(duì)傳統(tǒng)電子計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的切割。事實(shí)上，早在蘋果Ⅱ型推出兩年前，MITS公司就推出了Altair8800電腦，在計(jì)算機(jī)愛好者的小圈子里受到很高贊許，《商業(yè)周刊》還把MITS公司稱為“家用電腦里的IBM”。但是，蘋果Ⅱ型個(gè)人電腦的成功跟進(jìn)策略使前者成了鋪路石。

    誰(shuí)還記得MITS？現(xiàn)在，這個(gè)市場(chǎng)的前三名是Dell、HP和聯(lián)想，蘋果公司的市場(chǎng)份額也顯得微不足道了。對(duì)蘋果公司，人們更稱道的已是它的iPod產(chǎn)品，不過有意思的是，MP3也不是蘋果公司發(fā)明的。韓國(guó)一家公司發(fā)明了MP3，但它的名字已被Apple、Samsung、Sony這些成功者淹沒了。

    跟隨切割，就是在對(duì)手承擔(dān)了創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)和成本之后，一旦出現(xiàn)市場(chǎng)成功的跡象，就貼身緊逼、強(qiáng)勢(shì)介入，打破對(duì)手獨(dú)占創(chuàng)新市場(chǎng)的計(jì)劃，降低對(duì)手的獨(dú)占程度，縮短其獨(dú)享時(shí)間。

    切割營(yíng)銷是迂回的、側(cè)翼進(jìn)攻的。跟隨切割，就是在對(duì)手自以為得意的側(cè)翼重新構(gòu)筑堡壘，從而形成新的正面攻防，造成弱勢(shì)對(duì)手最不愿意看到的資源消耗戰(zhàn)和持久戰(zhàn)。而這個(gè)時(shí)候，一個(gè)新的市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)，對(duì)手還沒有立足的根本，如品牌影響力、渠道網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品形象。相反，在整體市場(chǎng)或大部分市場(chǎng)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)的跟進(jìn)者，可以依托自己原有的品牌力、渠道力和產(chǎn)品力，鳴鼓而擊之。最終，對(duì)手千里奔襲的輕騎兵失去了出奇制勝的基礎(chǔ)，被迫像步卒一般，對(duì)有堡壘依托的強(qiáng)大敵人進(jìn)行攻城拔寨式的進(jìn)攻。