多數(shù)人認(rèn)為集團(tuán)管控是一個(gè)虛實(shí)難辨的東西：既不知道它有多重要，也不想過(guò)多的去碰觸它。但有些人卻始終很在意集團(tuán)管控的問題，后來(lái)他們的公司變成了和記黃埔，變成殼牌石油和IBM。這些知名公司所處行業(yè)有著天壤之別，但它們的成功都少不了強(qiáng)有力的集團(tuán)管控。

    財(cái)務(wù)控制型——老超人的和記黃埔

    這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”。老超人李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔集團(tuán)，員工超過(guò)18萬(wàn)人，在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)和酒店，零售、制造及能源與基建業(yè)務(wù)也在集團(tuán)中占有相當(dāng)大的比重。老超人甚至讓和記黃埔在互聯(lián)網(wǎng)和電訊服務(wù)領(lǐng)域也頻頻嶄露頭角。

    如此龐雜的一個(gè)集團(tuán)，李嘉誠(chéng)選擇了財(cái)務(wù)為主的管控模式�？偟膩�(lái)說(shuō)，和記黃埔的總部只是作為一個(gè)投資決策中心，李嘉誠(chéng)將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。他關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問——它們只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。

    戰(zhàn)略控制型——大多數(shù)集團(tuán)公司的選擇

    目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，殼牌石油是其中的最具代表性的集團(tuán)之一。殼牌石油集團(tuán)在2005年的世界500強(qiáng)中排名第四，年利潤(rùn)高達(dá)200多億美元。

    在殼牌石油集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等等。

    運(yùn)營(yíng)控制型——隨需應(yīng)變的IBM

    采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，往往對(duì)集團(tuán)資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。

    IBM公司可以說(shuō)是這種管控方式的典型。為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由IBM總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃均有總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

    GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員，并成就了GE的今天。