自從做了培訓(xùn)以來，就要和各種各樣的學(xué)員打交道，有個(gè)學(xué)員問我一個(gè)問題：“我在公司是負(fù)責(zé)全國市場(chǎng)銷售的，是銷售總監(jiān)，但很多地區(qū)的銷售經(jīng)理不聽號(hào)令，我該怎么辦？怎么才能讓他們聽我的？要是按照現(xiàn)在這個(gè)樣子，他們我行我素，公司遲早給他們敗光了。”聽到這個(gè)問題，我感到又好氣又好笑，一個(gè)做總監(jiān)的人，擺不平自己的手下，真是夠可以的。

    在任何公司，上司天生就比下屬強(qiáng)勢(shì)，所以上司要對(duì)下屬慈悲為懷，寬容為本，才能換來下屬的忠誠�？鬃诱f過：君使臣以禮，臣事君以忠。上下級(jí)之間出了問題，上司要靠溝通來解決，而不是使用一些辦法和權(quán)術(shù)。但有時(shí)候，對(duì)某些下屬，不能一味寬容，他不會(huì)感激你的寬容，而會(huì)認(rèn)為你無能。下面是我見過的，用過的“整治”下屬的幾個(gè)方法。

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    1、縮小銷售區(qū)域。分公司經(jīng)理不服總公司的號(hào)令，一定是在業(yè)績上出色表現(xiàn)，有業(yè)績作為基礎(chǔ)，或有很穩(wěn)固的靠山，是某某的人。那總公司可以按照“鞭打快牛”的做法，給他下達(dá)更大的任務(wù)，讓他這個(gè)能者多勞，做貢獻(xiàn)。當(dāng)然事先要先表彰和鼓勵(lì)，給個(gè)帽子，叫做什么“全年銷售標(biāo)兵”之類，把他捧起來，放在套子里。他這樣帽子的鼓勵(lì)下，在眾目睽睽下，他也只好接受了任務(wù)。到時(shí)候，他完成任務(wù)了，那是好事，如果資源不到位，就很可能完不成任務(wù)。如果連續(xù)兩三個(gè)月都完不成任務(wù)，這時(shí)你就找到了“整治”他的借口。首先幫助他分析原因，要用“數(shù)據(jù)說話”。銷售業(yè)績好的地方，還是由他來管理，做得不好的地方，就要切出去給到別人。比如說他以前做整個(gè)山東市場(chǎng)，現(xiàn)在可以把青島單獨(dú)分離出來，成立分公司或辦事處，進(jìn)行雙核心運(yùn)做。地盤變小的分公司，即便業(yè)績?cè)俸�，占公司整體的份額也有限了，翻不出什么浪來。到時(shí)候，就是他要聽你的了，而不是來威脅你了。從這個(gè)角度上來看，銷售區(qū)域的劃分是越小越好�？偣�司要讓分公司之間形成競爭關(guān)系，如果廈門分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以擴(kuò)張到汕頭來。如果河南分公司做得不好，可以把信陽給武漢分公司。在分公司之間為了業(yè)績而生存斗爭的過程中，總部將掌握主動(dòng)權(quán)。所以在銷售管理中，區(qū)域劃分的思路是，從一開始就不要把銷售區(qū)域劃大，而是在滿足銷售的情況下，越小越好，不斷的讓他們兼并和擴(kuò)張才是好辦法，才可以保證公司的活力。

    2、派新人跟隨，緩慢切換。銷售隊(duì)伍體系要是一潭活水，流動(dòng)才是正常的，因此要不斷招聘新經(jīng)理，不斷提升銷售主任為經(jīng)理，不斷“逼走”老經(jīng)理，形成一種不進(jìn)則退的文化。在筆者以前服務(wù)過的企業(yè)中，每年都會(huì)進(jìn)行分公司總經(jīng)理資格的競選。每個(gè)人可以申請(qǐng)參加，經(jīng)過資格審查，來參加總公司舉辦的競選活動(dòng)，如果表現(xiàn)突出，有思路，有業(yè)績，將作為分公司總經(jīng)理的候選人，被派到一些地方做總經(jīng)理助理，讓他們找做總經(jīng)理的感覺。如果總公司發(fā)現(xiàn)哪個(gè)分公司總經(jīng)理有問題，或整天調(diào)皮搗蛋的，這些人就是天然的“后備隊(duì)員”。但為了避免新人上手的困難，避免今后出現(xiàn)內(nèi)部腐敗，要遵守異地任職的原則。

    3、建立人人可替代的管理體系。站在管理的角度上，一個(gè)聰明的經(jīng)理要打造管理的體系，作到下屬都是可以替代的，這種替代不是要把他們都換掉，而是一種狀態(tài)。總部要把命運(yùn)掌握在自己手上，或掌握在一個(gè)團(tuán)隊(duì)手上，而不是某個(gè)人手上，個(gè)人是不可信任的，團(tuán)隊(duì)是相對(duì)可信的，相信自己最保險(xiǎn)。因此在分公司內(nèi)部，不能是總經(jīng)理一個(gè)人說了算。關(guān)于財(cái)務(wù)和物流的事情，總經(jīng)理說了不算。不要給分公司總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理的任命權(quán)，只有行政管理的權(quán)利，而財(cái)務(wù)經(jīng)理反過來，對(duì)分公司總經(jīng)理有財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。業(yè)務(wù)方面的事情，由分公司業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部銷售部門之間聯(lián)系，不必通過總經(jīng)理。總經(jīng)理基本上被架空，成為了一個(gè)形象，一個(gè)代表公司的管理監(jiān)督者。在一定程度上可以在分公司形成總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理“三權(quán)分立”的有效制衡。在這樣的體系下，分公司和總部談判是可以理解的，但叫板是要被干掉的，總經(jīng)理的崗位是重要的，而這個(gè)總經(jīng)理這個(gè)人是不重要的。

    4、用政策來做導(dǎo)向�？偛康奶�(hào)令，不能是光喊口號(hào)的號(hào)令，想靠口號(hào)來推動(dòng)分公司是不可能的。而是要把總部要求分公司執(zhí)行的指標(biāo)，列入到考核中來，和分公司的利益掛鉤。如果你規(guī)定分公司的銷售要完成多少，管理要達(dá)到什么水平，應(yīng)收帳款要控制在什么程度，費(fèi)用在什么水平。光喊這些口號(hào)沒有用，而要把這些指標(biāo)放在分公司每個(gè)人的考核指標(biāo)中，完不成指標(biāo)的人，在利益上就要受損害。如果連續(xù)完不成，就要考慮換人。在對(duì)銷量的考核上，也要用任務(wù)完成率來比較業(yè)績，而不單用絕對(duì)數(shù)額，單純的任務(wù)數(shù)量，沒有可比性，而完成率，可以體現(xiàn)不同分公司之間的真實(shí)差距。這樣總公司也少受到銷量大的分公司的威脅，而達(dá)到控制大局的目的。

    5、不接見、不理睬、不重視。如果這個(gè)人調(diào)皮搗蛋的程度很微小，還屬于可以改造的情況，就要讓他有所震動(dòng)，認(rèn)識(shí)到總部的權(quán)威，總監(jiān)的權(quán)威是不可侵犯的。那就兩個(gè)月都不給他電話，即便他給你電話匯報(bào)工作，也是簡單地聽著，口氣比較冷淡。開會(huì)也不主動(dòng)叫他發(fā)言。即便他發(fā)言完成，也不要太多的評(píng)價(jià)。也就是說把這個(gè)人“冷凍”起來。在這樣冰冷的環(huán)境下，下屬往往會(huì)希望上司罵自己一頓。“冷凍”可以促使他反省，不執(zhí)行公司的號(hào)令是錯(cuò)誤的，上司是不高興的，讓他反省自己到底是錯(cuò)在什么地方，從而回頭是岸。

    整治下屬還有很多手段，管理者對(duì)下屬不能沒有辦法，也不能只有一種辦法，系統(tǒng)使用才有效�？鬃诱f過：有教無類。管理上也是這個(gè)道理，面對(duì)不同的下屬，就要使用不同的做法，不管用什么辦法，只要能達(dá)到下服從上司，按照公司的意圖做事，就算是達(dá)到了目的，那都是好辦法。

    那以上的這些辦法，是不是過于另類，不地道呢？是不是不符合管理的原則呢？古人說過：正人用邪法，邪法也正；邪人用正法，正法也邪。