清華大學(xué)魏杰教授在其《企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》一書中指出：“中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確，選擇不好也是全盤結(jié)輸。戰(zhàn)略選擇問題是企業(yè)的重要問題，一個企業(yè)如果沒有正常戰(zhàn)略選擇，企業(yè)就會很糟糕”。戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)術(shù)決策不同，它需要一種持久的戰(zhàn)略智慧的支撐。而戰(zhàn)略“放棄”同戰(zhàn)略選擇一樣，正是這種戰(zhàn)略智慧的關(guān)鍵所在。沒有戰(zhàn)略放棄也就沒有戰(zhàn)略選擇。

    眾所周知，資源稀缺是人類社會存在的基本現(xiàn)實。資源稀缺性與人類社會欲望無止境性的二元矛盾，產(chǎn)生了機會、選擇和放棄。而選擇的過程同時也是一個放棄的過程。

    現(xiàn)代社會似乎給我們描繪了一幅幅風(fēng)和日麗、欣欣向榮的財富畫卷，而一個個詩情畫意、神乎其神的成功的故事，則更令我們激情沖動、意亂情迷。于是，在眾多的致命誘惑面前，我們忘卻了經(jīng)濟的一般規(guī)律，忘卻了理性的分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界里縱橫馳騁。

    為什么我們成為戰(zhàn)略選擇的奴隸，而忘卻戰(zhàn)略放棄呢？為什么在目睹一個個同仁們英勇犧牲，痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴湯蹈火呢？仔細想來，似乎有一些個“剪不斷，理還亂”的情結(jié)和理念所致。

    不能“放棄”的情結(jié)

    做大的“五百強”情結(jié)�，F(xiàn)如今，做大做強是企業(yè)界的口頭語。在不少場合和媒體，我們經(jīng)�？吹讲簧倨髽I(yè)家們飽含著對企業(yè)無限熱愛和振興民族經(jīng)濟的情懷，聲情并茂地發(fā)誓：我們的企業(yè)要在3——5年或5——10年進入世界“五百強”，或者成為全國第一、亞洲第一或世界第一等等。我們絲毫不懷疑這些企業(yè)家們的赤膽忠心，我們對他們充滿著尊重和敬佩；我們也不認為進入“五百強”或成為“第一”有什么不好，相反我們認為中國的經(jīng)濟規(guī)�？偭颗c中國企業(yè)進入“五百強”的數(shù)量不成比例，我們也因此而憂心如焚。我們唯一疑惑和擔(dān)心的是這種“做大”情結(jié)會遮擋企業(yè)家犀利的眼睛，會騷擾企業(yè)家脆弱的理性，會煽動企業(yè)家忘乎所以的激情。在這種“做大”情結(jié)下面，一種盲目的戰(zhàn)略選擇暗流在悄悄涌動，而所謂的“低成本擴張”、“多元化經(jīng)營”、“品牌延伸”等理論則成了企業(yè)家們進行戰(zhàn)略決策的法寶和圣經(jīng)。于是，一切便順理成章地出現(xiàn)了：做洗衣粉的賣起了飲用水，做胃藥的賣起了酒，做酒的也賣起了藥，白色家電向黑色家電延伸，黑色家電向白色家電滲透……于是，九十年代中期國內(nèi)企業(yè)掀起一場曠日持久的收購、兼并、重組、合并浪潮，此起彼伏的跨行業(yè)、跨區(qū)域多元化擴張似乎成了企業(yè)成功的標志和途徑。在這場帶有“大躍進”遺風(fēng)的跑馬圈地運動之后，不乏成功的個案，但深陷泥潭、壯烈犧牲的企業(yè)卻不記其數(shù)�；仡欉@段如同發(fā)生在昨天一樣的欲望膨脹的歷史故事，我們不禁要問：“五百強”和“第一”是一種榮譽稱號么“大”就是好、就是成功么？“五百強”和“第一”的背后是什么呢？

    “第一桶金”成功的情結(jié)。改革開放的政策給無數(shù)具備企業(yè)家潛質(zhì)的業(yè)界精英提供了英雄用武的舞臺，憑著超人的悟性、過人的膽識以及非凡的智商、情商和財商，第一代中國企業(yè)家們創(chuàng)造了一個又一個中國企業(yè)的神話和傳說，延伸著一個又一個中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)的奇跡和故事。在成功掘取“第一桶金”之后，有些企業(yè)家便自信地飄然起來。他們過份地相信自己的感覺、能力和判斷，而忽視了今非西比、一切都在變化之中；他們過份地依賴自己成功經(jīng)驗的總結(jié)和繼承，過份地迷戀自己成功的往事和歷史。一種個人英雄主義的崇拜在企業(yè)中蔓延開來：外國企業(yè)能干的我們也能干，而且比他們干得更好；別人能做得我們照樣能做，而且比他們做得更成功。“人有多大膽地有多高產(chǎn)”這種非理性的意念和心理定勢正在支配著企業(yè)中的每一個人。在一個所謂的項目可行性論證會上，即使有誰戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地提出：“這恐怕不是我們的競爭優(yōu)勢，是否再進行一下市場調(diào)研？”在老總不屑一顧的目光中，這個人就成了膽怯保守、缺乏創(chuàng)新精神的落伍者。于是，在“銳意進取，開拓創(chuàng)新”的時代精神鼓舞下，一切后事又理所當(dāng)然地開始了……

    “贏家通吃”的情結(jié)。企業(yè)取得成功之后，在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中，便開始了無節(jié)制地甚至是無意識地購并與擴張，妄圖通過復(fù)制微小的勝利來換取更大的成功。以一家肉制品企業(yè)為例，比較典型的模式：一種是上中下游通吃，理論依據(jù)是縱向垂直一體化戰(zhàn)略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑料袋廠、彩印廠、飼料廠、養(yǎng)殖廠等；通吃下游辦起了運輸公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營連鎖店等，一個跨行業(yè)的超大型企業(yè)集團誕生了。另一種模式是吃同類，理論依據(jù)是橫向水平一體化戰(zhàn)略，它購并了全國各地大大小小、半死不活的肉聯(lián)廠，誕生了全國最大或產(chǎn)量第一的肉制品企業(yè)集團。這種“贏家通吃”情結(jié)的變異還表現(xiàn)為“你死我活”、“不當(dāng)老大誓不休”的帝王霸氣。于是，至今仍在演繹的價格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)等，血淋林的殘酷競爭現(xiàn)實讓人們更加相信了“商場即戰(zhàn)場”的“真理”，即使一些國外百年跨國公司在中國企業(yè)面前也心驚膽戰(zhàn)、自愧弗如。我們不禁要問，“贏家通吃”的胃動力在哪里？“一招鮮”真的能“吃遍天”么？

    不能“放棄”的情結(jié)其實還有很多，比如地緣情結(jié)，人緣和家族情結(jié)，政治情結(jié)等。所有這些情結(jié)，都是屬于感性的而非理性的，而這些情感之類的東西卻打著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的幌子堂而皇之地在戰(zhàn)略決策的過程中左右著企業(yè)家的判斷和選擇。

    “放棄”是一種戰(zhàn)略智慧

    放棄是企業(yè)理性的價值判斷。如果說中國第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時更多地是靠政策的寬松和優(yōu)惠，靠企業(yè)家的膽識和市場直覺，靠“敢拼就能贏”的勇氣。那么，在市場環(huán)境愈加復(fù)雜、競爭愈加激烈的今天，要想實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)的成功，企業(yè)必須完成由感性到理性的飛躍，企業(yè)家也必須完成由藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)到科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)、由經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的任何戰(zhàn)略決策和選擇必須建立在企業(yè)基本的價值判斷之上。具體地講，企業(yè)資源是統(tǒng)一于市場還是統(tǒng)一于技術(shù)，是做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是做行業(yè)追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領(lǐng)先還是技術(shù)領(lǐng)先，是區(qū)域深入還是全面推進等，都是企業(yè)在科學(xué)分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價值判斷，而這種價值判斷是企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，在這種基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須學(xué)會放棄，“有所為有所不為”。企業(yè)應(yīng)該按照決策的原則和程序，選擇那些符合企業(yè)基本價值取向的方案，而果斷地放棄那些盡管充滿誘惑但卻背離企業(yè)價值取向的“禁果”。

    放棄是企業(yè)聚集能力的策略。有限的資源決定了有限的企業(yè)能力。“金無足赤，人無完人”，企業(yè)和人一樣，并不是無所不能。企業(yè)的人力、物力、財力等資源要素以及企業(yè)的產(chǎn)品力、營銷力、品牌力、信息力、知識力等能力要素也必定有長有短。因此，企業(yè)的選擇也應(yīng)該做到“三個有利于”，即：是否有利于企業(yè)資源的合理配置，是否有利于增強企業(yè)的核心競爭力，是否有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。凡是違背之一者都應(yīng)該毅然決然地放棄。就像GE這樣的實力雄厚的超級跨國公司，也并不是遍地開花，它僅僅是把其有限的資源充分配置于它的“數(shù)一數(shù)二”的行業(yè)之中。事實證明，那種“腳采兩只船”、“魚和熊掌均可兼得”得理念和做法，勢必稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)精力，導(dǎo)致企業(yè)在漫長得戰(zhàn)線上散兵游勇，元氣大傷，而最終被無情得市場淘汰出局。

    放棄是企業(yè)戰(zhàn)略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市，選擇了農(nóng)村，他最終贏得了包括城市和農(nóng)村的中國革命的最后的勝利，建立了偉大的新中國。摩托羅拉公司放棄了制造，將制造中心托付給新加坡和中國，它贏得了自己在研發(fā)和市場的戰(zhàn)略制高點。同樣，“買賣的松下”和“服務(wù)的IBM”放棄了“統(tǒng)一于技術(shù)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統(tǒng)一于市場”的戰(zhàn)略努力。所以，放棄是一種基于戰(zhàn)略的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。

    放棄是企業(yè)家勇氣和膽識的修煉和考驗。企業(yè)家是人而不是神，他同樣受到塵世間七情六欲的誘惑、壓力和影響。作為前線的最高統(tǒng)帥，林彪在放棄長春還是錦州的抉擇中遇到的困惑非常人所能想象和比擬。而萬科掌門人王石放棄20%以外的利潤則也非一般企業(yè)家所能為之。面對戰(zhàn)略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業(yè)家應(yīng)勇于擺脫成功光環(huán)陰影的羈絆，把企業(yè)的利益做為最高的利益，把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做為終極追求。面對“燈紅酒綠”的規(guī)模、利潤等諸多誘惑，企業(yè)家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嘗膽，十年一劍，守操如玉，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有這樣，才能“精誠所致，金石為開”。

    放棄是理性的勝利，放棄是智者的選擇。

    成功的企業(yè)是不斷地進行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業(yè)則不能進行理性的放棄才導(dǎo)致了最終的失敗。