一、 企業(yè)教練技術

    企業(yè)教練這個行業(yè)源于二十世紀九十年代初的美國，正是美國從工業(yè)社會轉(zhuǎn)型到知識型社會的年代，企業(yè)經(jīng)理們發(fā)覺到以傳統(tǒng)的工作模式無法解決企業(yè)的新問題。同時，也發(fā)覺到企業(yè)的商業(yè)環(huán)境每天都在快速地變化，而知識的更新速度和信息的爆炸使得企業(yè)在管理知識型員工方面遇到了諸多障礙，傳統(tǒng)的顧問式管理無法提升企業(yè)的競爭力，如何適應日新月異的變化，如何令各類型的知識型的員工更有創(chuàng)造力，美國 AT&T, GE 等一些著名企業(yè)的經(jīng)理們，他們借用了體育教練的概念，發(fā)展了企業(yè)教練的事業(yè)。企業(yè)教練技術作為一種新穎有效的管理技術，從一誕生起就已被歐美企業(yè)廣泛運用。如美孚石油、IBM公司、寶潔公司、國泰航空、愛立信、BPAMOCP石油公司、英國航空公司、柯達公司等多間國際著名企業(yè)。

    “企業(yè)教練技術”作為一種最新、最實用、有效的管理技術，能使被教練者洞察自我，發(fā)揮個人的潛能，有效地激發(fā)團隊并發(fā)揮整體的力量，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)力。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能、向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達到目標。

    1997年歐洲《公眾人事管理》發(fā)表關于參與企業(yè)教練技術培訓后的報告顯示：

    通過企業(yè)教練技術培訓后能增加22.4%的生產(chǎn)力；

    通過培訓并加“教練”的能增加88%的生產(chǎn)力。

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    創(chuàng)意領袖中心（The Center of Creative Leadership）1997年的報告：

    據(jù)美國調(diào)查顯示，在所有實行“教練”制度的公司，其中77%認為，采取有系統(tǒng)的教練能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。

    二、怎樣將“教練技術”應用到企業(yè)管理中

    我們所面對的問題是怎樣來提高企業(yè)中“人”的能力來適應日趨嚴峻的市場形勢。透過他人的能力完成任務，是管理者一種基本的管理能力。做不到這一點，就不算是個管理者。那么，管理者如何能夠透過你的下屬和員工完成任務呢？這就要看管理者能不能把“金字塔”倒過來，“知行合一”；知是認識，行是實踐。知行合一即是認識與實踐的統(tǒng)一。實踐是認識的基礎，又是判斷認識正確與否的標準。今天通常指在自我素質(zhì)修養(yǎng)，不僅知道還要做到、說到也能做到。不論求任何學問，貴在知行合一，才能有所成就，所學的也才能生根。行也可以說是行為，行為是將信念轉(zhuǎn)化為行動，透過行為才能產(chǎn)生成果，讓該發(fā)生的事情發(fā)生。不過我們談到的行為，強調(diào)的不是個人的行為，而是行為的規(guī)范:即在公司環(huán)境中，符合常軌的行為方式，也有人將之稱為《參與的法則》。這些行為規(guī)范說的是員工該如何共同工作，對公司能否創(chuàng)造競爭優(yōu)勢具有關鍵性的影響。

    “教練技術”的目的就是要有效地將人力資源轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。然而，不同企業(yè)有著不同的企業(yè)文化；生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，其產(chǎn)品結構也不同；今天大多企業(yè)員工來自祖國的四面八方，企業(yè)管理者所面對的是來自不同文化背景、不同文化程度和素質(zhì)高低不一的員工；如何在企業(yè)管理中用好“教練技術”，這又是一個管理者面對的新問題，也是一個新課題。“企業(yè)教練技術”的應用和“企業(yè)執(zhí)行力”一樣，不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對的新課題，也是一個大課題。雖然現(xiàn)階段已有不少的關于“企業(yè)教練技術”方面的文章和書，但是至今也還沒有人提出令人滿意的見解。它不像其它的企業(yè)課題，早已累積了大量的知識與著作。譬如說策略，有關策略的各式理論，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。領導能力的培養(yǎng)？相關的書籍可說是多至數(shù)不清。面對“教練技術”的應用，不是搬來其它公司的案例套進去那么簡單，它有特殊的一面，也有它靈活的另一面；特別是在應用中與管理者或教練本身水平有直接的關系�！读羷Α分杏羞@樣一段話：“一支部隊也是有氣質(zhì)、有性格的，而這種氣質(zhì)和性格與首任的軍事長官有關，他的性格強悍，這支部隊就強悍，就有靈魂”。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。

    任何一項管理技術的應用都必須結合一個企業(yè)的實際情況，“企業(yè)教練技術”也不例外；必須融入企業(yè)文化之中去。談到這里我們應該了解，“教練技術”絕非任何信手捻來，立即就可以在組織中推動實施的計劃。如果最高層管理者說:“好，現(xiàn)在為了改革，我們要實施教練技術”，那充其量也只是一個“鏡中花、水中月”的方案，不可能有持久的力量。高層管理者必須親自參與到教練技術的應用工作中去，你必須既是管理者又是教練；因為你對企業(yè)的運作流程、人力資源狀況等都比別人了解的深，了解的細。也就是說高層管理者必須把這個“金字塔”倒過來，讓員工到最上面一層去，高層管理者到最下面一層來。這不是事必躬親，別忘了，你不僅僅是管理者而且還是教練，80％的學習來自課堂之外，不僅你如此，企業(yè)中的每位主管與拉長或組長都應該身負傳授指導之責:至于正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。我們知道，教練必須“身心合一”、“知行合一”，正如伽利略所說：“你無法教人任何東西，你只能幫助別人發(fā)現(xiàn)一些東西。”

    我們不能僅僅把員工當作干活的工具，更重要的是和他們建立伙伴關系。如果企業(yè)和員工之間建立了真正合作伙伴關系，這就意味著每個員工都以真誠之心參與到組織的改革之中。組織中每一個人也都必須了解組織改革的目的，并納入到執(zhí)行紀律、薪資系統(tǒng)以及員工行為準則之中。“教練技術”在企業(yè)管理中的應用，不僅是利用教練的各項技能來訓練受教育者，而且要更專注于執(zhí)行，通過執(zhí)行來推動“教練技術”在管理中的應用，然后通過教練技術的實施來培育企業(yè)的執(zhí)行力；這樣不僅是“教練技術”和“企業(yè)的執(zhí)力”融入于企業(yè)文化之中，更重要的是成為企業(yè)文化的重要組成部分。以創(chuàng)造出有意義的企業(yè)文化變遷。做好“企業(yè)教練技術”的應用，培育企業(yè)良好的執(zhí)行力，我們可以借鑒六標準差流程，持續(xù)不斷地進行改善。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問題。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。如果再透過各部門的通力合作，改善流程在整個組織內(nèi)運作的情況，如此不但可以力求務實，尚能透過流程持續(xù)進行改善，這不僅是行為上的重大變革 事實上也改變了企業(yè)文化。和六標準差一樣，執(zhí)行的紀律要能發(fā)揮功效，有賴員工接受“教練技術”的訓練，同時毫不間斷地實行。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的教練技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓。

    “教練技術”在管理中的應用是帶出員工的強項，增加員工的醒覺性和盡責感，精確目標，清晰行動的計劃，執(zhí)行并回應，達到更高的目標；管子《勸學篇》日：“無代馬走，使盡其力；無代鳥飛，使臂其翼”。企業(yè)是講求團隊運作的。團隊是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。因此，所有的工作團隊都是群體,但只有正式群體才能成為工作團隊。團隊是組織提高運作效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的才能。團隊的最大特點講求目標一致和整體效應，而教練型領導在這方面發(fā)揮了獨特的作用。企業(yè)的發(fā)展從內(nèi)而言，經(jīng)由創(chuàng)始人積聚松散個體到擴大群體規(guī)模直至組織結構、功能均衡發(fā)展的過程。從社會大系統(tǒng)而言，則是隨其進化演變規(guī)律呈由波浪式的起伏推動，其主動力源于內(nèi)部循環(huán)供給能量。也就是說，領導人擁有教練、發(fā)動團體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動自我的能力，最終形成上中下協(xié)調(diào)平衡、整體互動的運動態(tài)勢，領導人是其主引擎，牽一發(fā)而動全身。