讓我們來做一個測試：
為研制一種新藥，你的公司已經(jīng)投了1000萬元資金，現(xiàn)正準備進入臨床實驗階段。而要順利上市，你起碼還要再投入500萬元。就在此時，你發(fā)現(xiàn)竟有五個競爭對手也在進行類似藥品的研發(fā)。它們中有兩個已經(jīng)通過臨床實驗，正在申請藥品監(jiān)管部門的審批，三個與你的進展階段相差不多。你還了解到，在這五個競爭對手中，有兩家的產(chǎn)品價格將低于你的產(chǎn)品，但功能稍遜；還有一家與你的價格和功能都非常接近；另兩個對手的產(chǎn)品價格要高一些，同時藥物的功能也強于你的產(chǎn)品。
這時你會決定繼續(xù)投資，還是選擇其他項目？
這是我國某著名經(jīng)管學院EDP課堂上的一道測試題。當時約有95%以上的學生選擇繼續(xù)投資。
企業(yè)家們在競爭激烈的市場中表現(xiàn)的英勇精神實在令人敬佩。然而除了展開慘烈的白刃戰(zhàn)，也有人開始了這樣的思考：能不能找到一種不戰(zhàn)而勝的戰(zhàn)略，從而甩脫短兵相接的競爭對手，成功開拓“無敵”的疆域？歐洲工商管理學院的W·錢·金教授和勒妮·莫博涅教授15年來經(jīng)過對30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，提出了“藍海戰(zhàn)略”思想。
兩位教授被譽為“戰(zhàn)略領域新的思想領袖”，在他們之前通常認為的差異化一定會帶來成本增加，而他們則強調(diào)同時實現(xiàn)低成本與差異化的新型價值創(chuàng)新戰(zhàn)略。“技術的進步并不必然意味著真正的價值提升。例如，我們不斷地增加某種產(chǎn)品的功能，但如果這些功能對于消費者來說并不實用，那么這種創(chuàng)新就不能為企業(yè)真正帶來競爭優(yōu)勢。”
兩位教授接受了本刊記者專訪，并為我們解釋了跨越產(chǎn)業(yè)和市場邊界重建市場的方法。
路徑一：跨越時間
你知道嗎，今天超過80%的網(wǎng)絡流量是通過思科的產(chǎn)品傳輸?shù)�，它在這個市場空間的毛利率在60%左右。那么，思科的靈感從何而來呢？原來它觀察當時的世界，發(fā)現(xiàn)人們?yōu)榫徛臄?shù)據(jù)傳輸、不兼容的電腦網(wǎng)絡所苦。同時，人們對數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡的需求卻呈爆炸性增長，由此設計了路由器、開關及其他網(wǎng)絡設備。
路徑二：跨越戰(zhàn)略集團
想想競爭激烈的航空業(yè)，大多數(shù)“低價”航空公司憑借的只是小額預算、老舊飛機、“陽春”且“牛車”似的概念；在這個光譜的極端，主流的航空公司則是連年赤字。而捷藍航空，這家全美獲利最高的航空公司又是怎樣穿破稀薄大氣的？全新的飛機、全套真皮座椅、寬敞的腿部伸展空間、每位乘客都有24個頻道的免費直播電視、頂級顧客服務；單一機種，取消頭等艙，飛行途中不提供正餐。你能看出它的經(jīng)營策略了吧？
路徑三：跨越他擇產(chǎn)業(yè)
如果你是一家湯羹罐裝食品生產(chǎn)廠商，你的競爭對手是誰？看看著名的高寶湯品，它視自己為過冬市場的一個競爭者。這個過冬市場由火爐邊取暖、鏟雪、居家讀書、修復滲漏等行為構成，當然也可以包括喝湯了。
路徑四：跨越針對賣方的功能與情感導向
你的錢包里有信用卡吧，這應該感謝大來俱樂部，是它在1950年推出了第一張信用卡，創(chuàng)造了一個全新的行業(yè)，甚至好萊塢還拍了一部名叫《來自大來俱樂部的男人》的影片。若干年前，大來俱樂部在品牌體驗方面表現(xiàn)了卓越的能力。它推出的俱樂部獎勵項目提供了上百種選擇，甚至允許用戶使用累積的航空里程購買機票，包括在那些機票緊張的節(jié)假日。當其他信用卡公司為了省錢，在它們的用戶支持系統(tǒng)中使用自動應答程序電話時，大來俱樂部堅持使用人工應答服務。不過今天，昔日的亮點煙消云散了，其主要是大來俱樂部忘卻了它提供的整體體驗的重要性。
路徑五：跨越互補性產(chǎn)品和服務
如果你是一家電熱茶壺生產(chǎn)廠商，你會如何改進你的產(chǎn)品，使它不同于市場上的同類產(chǎn)品？新奇的式樣，更換一種材質(zhì)？飛利浦的過濾茶壺則基于考慮互補性產(chǎn)品和服務，它發(fā)現(xiàn)在消費者的使用中，最關鍵的問題在于自來水中的水堿。
路徑六：跨越買方鏈
諾和諾德公司是怎樣由一家胰島素生產(chǎn)商轉變?yōu)樘悄虿≈委煿镜�？答案顯而易見：諾和筆等一系列產(chǎn)品便于患者安全地使用。這一概念在很大程度上是出于這家企業(yè)基于使用者(患者)而不是施加影響者(醫(yī)生)的思考。
