價值＋利潤以此判斷營銷計劃好壞
以品牌價值營銷的觀點來看，營銷計劃的好壞應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)“價值與利潤”的結(jié)合。首先是價值，即營銷計劃到底有哪些對客戶有價值，哪些對企業(yè)有價值，沒有價值的部分應(yīng)堅決舍棄，即便它能帶來短期利益。不能解決這個問題，營銷計劃等于根本沒用，甚至十分有害。營銷計劃應(yīng)當(dāng)在創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上獲得相應(yīng)利潤，是價值＋利潤，而不是利潤＋價值，先后的次序是不能錯的。營銷計劃的制定人員應(yīng)不斷審視計劃中的每一個動作，每一個細(xì)節(jié)是否真的為客戶創(chuàng)造價值，堅持這樣做營銷計劃才可以真正促進(jìn)企業(yè)短期與長期的快速發(fā)展。
錯誤邏輯——營銷計劃就是任務(wù)分解到人頭？
通常的營銷計劃是“壓力＋激勵”導(dǎo)向，即公司對于來年有一個目標(biāo)，目標(biāo)包括：銷售額增長、利潤、市場占有等等，為此營銷部門必須根據(jù)公司要求制定相應(yīng)的營銷計劃。而所謂的營銷計劃究其根本就是銷售計劃；所謂的銷售計劃究其根本就是銷售指標(biāo)分解，公司召開年度營銷會議的終極目標(biāo)就是將銷售指標(biāo)逐級分解下去。似乎只要分解到人頭，可執(zhí)行性就有了保證，通常這是建立在如是的假設(shè)基礎(chǔ)之上：銷售人員都是懶惰的，所以必須給予強(qiáng)大的銷售指標(biāo)壓力才能勤奮工作，只有在強(qiáng)大的銷售指標(biāo)下，他們才會瘋狂地發(fā)現(xiàn)客戶、跟蹤客戶、促進(jìn)成交。表面上看，伴隨著銷售指標(biāo)的分解，銷售任務(wù)有了著落，營銷計劃也就算有了著落。但是凡是按照這種方式制定的營銷計劃，多半在年底時完不成任務(wù)，或者是面目全非。這就向我們提出了一個非常重要的問題，到底什么樣的營銷計劃可以讓我們放心？應(yīng)當(dāng)按照什么樣的邏輯制定營銷計劃？
正確邏輯——以客戶價值為導(dǎo)向的營銷計劃
營銷計劃的關(guān)鍵是結(jié)果可控，而保證結(jié)果可控，就必須更加準(zhǔn)確地回答，為什么我們可以完成銷售額，你到底是如何保證的？有些人會認(rèn)為，將銷售額分解到銷售人員，銷售額的完成就有保證。但銷售人員一定能完成銷售額嗎？事實上真正帶來銷售收入的是客戶，有多少客戶就意味著未來可能有多少潛在的銷售額。因此將銷售額僅僅分解到銷售人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最終必須以客戶為依托，才能保證銷售收入的實現(xiàn)。
按照這樣的邏輯，營銷計劃的制定應(yīng)逐一回答以下問題：
客戶是誰？
用什么產(chǎn)品掙錢？
誰去掙？
什么模式或方式？
多少費用？
以上邏輯是“客戶價值”驅(qū)動型的，而不是簡單的壓力導(dǎo)向型。據(jù)此可將銷售額與客戶緊密聯(lián)系起來。
客戶是誰？就是要回答：目標(biāo)客戶在哪里，數(shù)量有多少？注意，所謂的數(shù)量不是一個概念，而是每一個營銷人員必須能夠有效接觸上的客戶數(shù)量。
用什么產(chǎn)品賺錢？就是回答我們的產(chǎn)品策略是什么？據(jù)統(tǒng)計，多數(shù)公司銷售額的完成70%依賴強(qiáng)有力的產(chǎn)品，這其中，銷售人員對銷售額的貢獻(xiàn)不會超過30%。
誰去掙？這實際就是將銷售額分解到每個銷售人員的過程，當(dāng)然也包括每個銷售人員必須提供自己目標(biāo)客戶數(shù)量。
什么模式？主要指渠道銷售、直接銷售，還是網(wǎng)絡(luò)銷售等銷售方式的問題。最后是銷售費用的問題。按照這種思路設(shè)計的營銷計劃將使我們真實地預(yù)見計劃的結(jié)果。
以客戶為導(dǎo)向的營銷計劃，強(qiáng)調(diào)在過程中以客戶積累及客戶開發(fā)為前提，在此基礎(chǔ)上討論銷售額及人員配置，這將使?fàn)I銷計劃有極強(qiáng)的可見性，并能迅速變成日常銷售行動。比如，如果簡單地將銷售指標(biāo)分解到銷售人員而沒有分解到客戶，那么銷售人員的日常銷售工作就不會直接落實到客戶，就不能清醒地認(rèn)識到：客戶在哪里？銷售收入在哪里？什么行為最有效？所有的一切將僅僅停留在一種數(shù)字層面。反之，如果鎖定客戶，將能抓住銷售的真正來源，并能更加準(zhǔn)確地指導(dǎo)銷售人員日常行動。
總之，營銷計劃的制定需要注重壓力導(dǎo)向與客戶價值導(dǎo)向并重，增強(qiáng)營銷計劃結(jié)果的可控性。
