商人閱覽室

    相比大型企業(yè)而言，中小企業(yè)是最有活力的企業(yè)，三位數(shù)的成長速度幾乎只能在中小企業(yè)里聽到，但這是有一定的必然原因的：

    大多中小企業(yè)在切入市場時，無疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至許多中小企業(yè)擁有領先國內外的專利技術，其產品概念也大多是顛覆式的，也不乏有地地道道的藍海產品，勿庸置疑，在市場方面，也同樣具有“驚人”的市場需求，或者潛在需求，一般的經(jīng)營者在立項時，沒有這兩個硬件條件，是不會輕易“試水”的。

    故而，當企業(yè)切入市場時，差異化的產品概念和巨大的市場潛力總會讓企業(yè)很快掘到第一桶金，正是如此讓經(jīng)營者感到躊躇滿志，但當他們扼腕扎袖準備大干一場時，卻發(fā)現(xiàn)一個個瓶頸問題接踵而至，甚至讓經(jīng)營者感到措手不及，一旦哪個環(huán)節(jié)沒有處理好，企業(yè)的一切付出極有可能付諸東流。

    （一）中小企業(yè)在市場競爭中的不平等待遇

    在關于中小企業(yè)發(fā)展瓶頸的調查過程中，經(jīng)營者最為關注的問題中小企業(yè)融資難的問題，處在高速成長中的企業(yè)，生產要擴大，研發(fā)要擴大，網(wǎng)絡要擴大，靠自身的贏利能力無法滿足“巨額”的資金需求，可是在向銀行貸款時，盡管銀行也承認很看好這個項目，但還是會借口諸如“金融風險管理機制不健全”、“沒有抵押資產”等理由婉言謝絕，還感嘆愛莫能助。當這些銀行面對大型企業(yè)時，態(tài)度迥異，甚至有些銀行已經(jīng)運作了品牌資產抵押貸款業(yè)務，其實質更多可以說是一種信用貸款，相比之下，中小企業(yè)融資劣勢可想而知。

    除此之外，中小企業(yè)在市場中的品牌劣勢，或企業(yè)實力、規(guī)模上的劣勢讓中小企業(yè)在市場競爭中受到歧視，譬如，某水處理企業(yè)的管膜滲透技術領先國內外同行水平，其水處理成本也大幅低于現(xiàn)有的南水北調工程的成本，以及同行的水處理成本，加上中國許多地區(qū)，尤其是北方地區(qū)缺水比較嚴重，無論從技術還是從市場的角度來看，無疑是一個非常有前途的項目，但是在實踐的工程投標競爭中，卻明顯感覺不公平，因為客戶將企業(yè)的規(guī)模與企業(yè)的抗風險能力、甚至信譽等劃上等號，即便中小企業(yè)在技術上有優(yōu)勢，但是客戶擔心中小企業(yè)抗風險能力差而常常毅然決然放棄中小企業(yè)。

    在研發(fā)方面，許多中小企業(yè)是帶著專利啟動公司的，但是當掘到了第一桶金后，專利開始到期，要持續(xù)保持競爭力，便需要不斷地研發(fā)新的技術，要與同行大企業(yè)在技術上抗衡，以保持產品的競爭力以及高附加值，對中小企業(yè)而言，研發(fā)投入難免稍顯羞澀，而且占銷售的比例會相對更高，很容易惡化企業(yè)的經(jīng)營狀況，加上中小企業(yè)在財務上抗風險能力差，這種對研發(fā)資金投入的壓力無疑會增加企業(yè)資金的需求。

    在人才引進與培養(yǎng)方面，中小企業(yè)培訓與學習的空間與機會少，而且激勵機制落后，常常令經(jīng)營者自嘲和感嘆“廟小留不住大和尚”，因此中小企業(yè)的發(fā)展順其自然落在掌門人的肩上，也難怪，中小企業(yè)的經(jīng)營者總是喜歡親力親為；另外，這種現(xiàn)象也決定了中小企業(yè)領導人的素質基本上就決定了企業(yè)的發(fā)展能力，領導人的意志也就決定了企業(yè)的戰(zhàn)略思路。企業(yè)的發(fā)展嚴重依賴個人的決策，其經(jīng)營決策風險固然更大。

    中小企業(yè)要在處在如此劣勢地位的情況下，去與強勢品牌競爭，還要趕上它，如果在經(jīng)營模式上步人后塵，可以想象，幾乎是沒有機會超過對手的，因此中小企業(yè)要后來居上，在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新是基礎前提；而且大企業(yè)的成功模式，未必就適合中小企業(yè)，畢竟中小企業(yè)與大企業(yè)存在如此之多的明顯差異，甚或不公平的市場競爭情況。

    一言以蔽之，也就是說，中小企業(yè)發(fā)展，必須找到適合自身現(xiàn)實情況的發(fā)展模式。

    問題是，什么樣發(fā)展模式適合什么樣企業(yè)？在回答這個問題之前，我們先要來探討一下中小企業(yè)如何確定適合自己的商業(yè)模式。因為商業(yè)模式的確定是企業(yè)發(fā)展模式的起點。

    （二）商業(yè)模式?jīng)Q定資源配置模式

    要研究適應中小企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營模式，必須追溯到企業(yè)的產品或服務，因為不同的產品概念往往決定了不同的商業(yè)模式。

    譬如一個高新技術專利，要將它產業(yè)化，可以有不同的商業(yè)模式，我們可以直接向最終消費者提供以專利技術為核心功能的服務；

    或者向其他經(jīng)營者提供以專利技術為核心功能的有形產品，再由這些經(jīng)營者向消費者提供上述的服務；

    當然也可以直接向消費者提供有形產品。

    雖然三種方式都可以將技術產業(yè)化，但是三種商業(yè)模式各自所需要的資源是不一樣的，其贏利情況也是不一樣的，譬如在固定資產的投入上，直接提供服務需要投入大量資金來形成服務經(jīng)營場所，但是資金的回報率也相對較高；而定位為產品提供商時，目標客戶相對較少，需要的運營資金相對較少，資金回籠比較快，但是市場容量相對較小。不同的商業(yè)模式所需要的資源是不一樣的。

    對于中小企業(yè)，研究商業(yè)模式的意義在于，一方面，盡量用最少的資源撬動最大的市場，加強企業(yè)的靈活性，以減少沉淀成本；另一方面，可以根據(jù)產品核心技術和自身掌握或能整合的資源情況，來靈活形成產品概念和設計商業(yè)模式，以充分和有效地利用所有能調用的資源。

    商業(yè)模式一旦確定，所需的資源配置幾乎也隨之而定。