有學員問道：“在娃哈哈公司內(nèi)部，有沒有能與您對話的人？”宗慶后笑著說：“沒有。在我們公司，只有我一個總經(jīng)理，沒有副總經(jīng)理。因為搞企業(yè)與打仗一樣，機會來了，要快速反應(yīng)，及時決策。沒有強勢領(lǐng)導就做不成事情。”
2005年6月24日下午，在復旦大學管理學院副院長陸雄文、市場營銷系主任蔣青云、任課教師孫一民的帶領(lǐng)下，復旦大學2004春季EMBA1班與2班的學員把課堂搬到了位于杭州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的杭州娃哈哈集團有限公司。
在參觀完該公司生產(chǎn)包裝瓶的流水線、生產(chǎn)模具的數(shù)碼車床與產(chǎn)品展廳之后，復旦大學EMBA學員們與娃哈哈董事長兼總經(jīng)理宗慶后進行了對話，探討了娃哈哈的管理與營銷之道。
再過10年能培養(yǎng)出接班人
對話一開始，便有學員問道：“在娃哈哈公司內(nèi)部，有沒有能與您對話的人？”宗慶后笑著說：“沒有。在我們公司，只有我一個總經(jīng)理，沒有副總經(jīng)理。因為搞企業(yè)與打仗一樣，機會來了，要快速反應(yīng)，及時決策。沒有強勢領(lǐng)導就做不成事情。”
如今，娃哈哈已經(jīng)成為在全國27個省市擁有70余家控股、參股公司的龐大機構(gòu)。對此，宗慶后坦率地說：“娃哈哈也有大企業(yè)玻不過，這兩年我們正在轉(zhuǎn)換管理機制，逐步授權(quán)，慢慢改變過去高度統(tǒng)一的集中管理方式。”
宗慶后介紹說，多年來，娃哈哈形成了相對集權(quán)的管理構(gòu)架，全國的銷售都由杭州銷售總公司直接統(tǒng)管，財務(wù)則由總公司直接管轄。有學員問：“娃哈哈從國內(nèi)到國外有那么多公司，您如何做到政令暢通？”
宗慶后說：“以前，我將工作分配下去，然后自己親自跟進，現(xiàn)在則是派別人跟進。我有十幾個部長分工負責，他們相當于副總經(jīng)理，但又沒有復雜的層次。下面的分公司經(jīng)理，則由財務(wù)部監(jiān)督。”
宗慶后在娃哈哈的地位由此可見一斑。于是有學員好奇地問：“你有沒有考慮接班人計劃？”宗慶后笑了笑，回答說：“我今年60歲，你看我還能做多久？”大家都笑了，他接著講道：“再用10年時間，我應(yīng)該可以培養(yǎng)出接班人了。”
非�？蓸罚鹤尳�(jīng)銷商賺到錢
提及娃哈哈，就不可不提“非�？蓸�”。1998年世界杯足球賽期間的一則廣告當時便引起孫一民和蔣青云的注意：“非�？蓸�———中國人自己的可樂”。而今，非�？蓸芬呀�(jīng)站穩(wěn)腳跟，搶得中國12的市場份額，成為營銷界的一個典型案例。
此次，孫一民與宗慶后面對面地坐在一起，他問道：“宗總覺得非�？蓸烦晒Φ脑蚴鞘裁矗�”宗慶后回答說：“一級城市是可口可樂與百事可樂的天下，我們與他們正面交鋒肯定會失敗。所以非�？蓸繁荛_風頭，轉(zhuǎn)而搶占了二三級市常”許多人發(fā)現(xiàn)，即使在偏僻的村莊也有非�？蓸返纳碛埃杂腥苏J為非�？蓸返暮诵母偁幜κ瞧錈o孔不入的渠道。對營銷渠道頗有研究的蔣青云教授問道：“非常可樂采用了獨特的聯(lián)銷體策略，讓分銷商像娃哈哈自己的營銷部門一樣去運作，你們是如何做到這一點的？”
宗慶后很實在地說：“關(guān)鍵不在于經(jīng)銷商聽不聽話，而是能不能讓他們賺錢。許多經(jīng)銷商靠銷售我們的產(chǎn)品賺了不少錢，所以才會非常積極。”他介紹說，非�？蓸返匿N售構(gòu)架由公司總部、分公司、一級批發(fā)商以及下面幾級批發(fā)商組成。在銷售過程中，一級批發(fā)商必須先給娃哈哈打進年銷售額10的預(yù)付款。業(yè)務(wù)發(fā)生后，批發(fā)商每月須分兩次將貨款補足。“這樣可以規(guī)避風險，避免壞賬，有很好的現(xiàn)金流，并把經(jīng)銷商當成下屬企業(yè)管理。”
蔣青云教授點評道：“娃哈哈這樣像毛細血管一樣的分銷渠道，顯然是‘兩樂’無法擁有的，這種抵押分銷的方法則將經(jīng)營商和企業(yè)的利益緊緊捆綁在一起。”
而今，宗慶后也在進軍一級市常但是陸雄文教授提出，非�？蓸窇�(yīng)該繼續(xù)攻占二三級城市以及農(nóng)村市場，“總有一天，二三級城市的居民也會選擇購買可口可樂或百事可樂，這時非常可樂怎么辦？你在二三線市場贏的理由，也將是在市場上輸?shù)睦碛�。一線城市的渠道往往被‘兩樂’控制，非�？蓸仿�(lián)銷體的銷售模式在這里能否行得通？”
投資童裝：決策有些失誤
對話中，有學員問：“健力寶也曾輝煌過，但是現(xiàn)在卻落得如此下常您認為原因是什么？”宗慶后坦率地說：“第一是管理班子有問題，創(chuàng)業(yè)時期的老員工一直存在，新人進去之后，沒有施展的空間。第二個原因是沒有創(chuàng)新，產(chǎn)品單一，多元化沒有做好。”
對于宗慶后而言，對健力寶的點評從某種意義來說也是對自己的反剩因為早在2002年5月，娃哈哈就投資數(shù)億元打造童裝品牌，此次宗慶后講述了他的初衷：“近幾年來，飲料行業(yè)的供大于求，而且這個行業(yè)不可能一家獨大。所以我們開始搞多元化經(jīng)營，希望培育新的利潤增長點。”
不過，他也承認：“現(xiàn)在看來，我們這項決策有些失誤，雖然童裝的需求量大，但兒童的身體長得很快，真正買品牌童裝的人還不太多。而且這個市場的發(fā)展有個過程，現(xiàn)在，娃哈哈在地級市的銷售量比較高，但去年開始我們已逐步放棄縣級市常等人們的經(jīng)濟狀況再好一些，機會可能會更多。”
最后，陸雄文總結(jié)說：“我很尊重宗慶后這樣的企業(yè)家，他們既具有遠見與商業(yè)敏感，又能及時反剩畢竟世上沒有不犯錯誤的天才，對于宗慶后來說，這些年的一大失誤就是在童裝項目上倉促上馬，而在他們主攻的二三線市場，很少會有人花兩三百元買小孩的衣服，對于娃哈哈來說，這其實是戰(zhàn)略失誤。”
