宏基出現(xiàn)第三次危機(jī)時(shí)，他們就沒有單純從救急的角度去關(guān)閉Altos和康點(diǎn)，也不是僅從裁員、壓縮庫存、降低費(fèi)用入手，而是從企業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，停產(chǎn)Altos原產(chǎn)品、量產(chǎn)ACEP~產(chǎn)品入手，改變整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)銷模式、組織模式與股權(quán)模式，發(fā)展出具有前瞻性的三大策略。不僅救了急，也為宏基邁入新紀(jì)元打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
從投資報(bào)酬率的角度來看，Altos并購案導(dǎo)致宏基損失慘重，不可不說是個(gè)失敗的案子。但是，從日后的發(fā)展看，卻是"失之東隅、收之桑榆"。因?yàn)�，它除了讓宏基的美國事業(yè)更具規(guī)模之外，更重要的是，宏基為了化解此一危機(jī)，創(chuàng)造出了分散管理架構(gòu)，包括經(jīng)營模式的改變（速食店產(chǎn)銷模式）、組織結(jié)構(gòu)的改變（主從架構(gòu)）、經(jīng)營理念的改變（全球品牌、結(jié)合地緣、當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半）。日后宏基的發(fā)展與作為，也驗(yàn)證了這一變革的前瞻性與可操作性。
這就好比下棋被對手將了一軍，被逼著走下一步棋，可能會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：一種是錯(cuò)棋，全盤皆輸；一種是奇招，全盤皆活。宏基的改造工程，就是富有眼光、險(xiǎn)中求勝的奇招，使宏基不僅絕處逢生，而且更加壯大、輝煌。
掌握先機(jī)
在圍棋里，先機(jī)意味著優(yōu)勢。因此，高手下棋非常重視先機(jī)，甚至在對手威脅到你的某一塊棋時(shí)，在不至于一步致死的情況下，會(huì)首先搶占另一個(gè)先機(jī)，回頭再來救援這塊棋。從大局出發(fā)，有時(shí)為先機(jī)甚至?xí)艞夁@塊棋，進(jìn)行有利于自己的轉(zhuǎn)換。因?yàn)閺娜侄裕@一先機(jī)更有意義，掌握先機(jī)就是掌握戰(zhàn)局的主動(dòng)性。企業(yè)也是如此，要不斷掌握先機(jī)，先入為主，比別人快一步。現(xiàn)在的競爭是快吃慢、大吃小、強(qiáng)吃弱。但光快不穩(wěn)還不行，要既快又穩(wěn)，才能邁上一個(gè)臺(tái)階，還站得住，不掉下來。光大不強(qiáng)也不行，要既大又強(qiáng)；大是有內(nèi)涵的大，具體表現(xiàn)為大而強(qiáng)健，而不是大而虛弱。當(dāng)你后進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)品市場的時(shí)候，通常付出的努力要大得多。
宏基1976年創(chuàng)業(yè)選中微處理機(jī)市場，從事硬件研發(fā)；微軟1975年創(chuàng)業(yè)，看中微處理機(jī)市場，從事軟件研發(fā)，都是善于把握先機(jī)的典型事例。宏基1980年放棄天龍中文電腦，轉(zhuǎn)而推出天龍中文終端機(jī)；1984年，為了IBM兼容機(jī)，放棄電子所開發(fā)的BIOS，而花5000萬新臺(tái)幣取得DEI CCP／MDOS的授權(quán)，也都是搶占先機(jī)的好招，贏得了時(shí)間，也就贏得了效益。
持久戰(zhàn)
在圍棋里，經(jīng)常會(huì)看到在攻擊對方時(shí)，發(fā)展自己的勢力，構(gòu)造自己的領(lǐng)地。因?yàn)楫?dāng)時(shí)你并不能一下子致對方于死地，也并不是要一下子致對方于死地。然而，當(dāng)你借助攻防，充分發(fā)展了自己而對方疲于活命以后，你也就穩(wěn)操勝券了，也許這樣你所獲得的利益比吃掉它更大。
企業(yè)要想辦成持久的企業(yè)、百年老店，就要有長遠(yuǎn)打算；避免目光短淺、避免短期行為。"圍棋有攻防、人生有進(jìn)退"。不為一時(shí)的成與敗所困擾，勝不驕、敗不餒。宏基經(jīng)歷了長達(dá)15年的自創(chuàng)品牌與國際行銷，其中有很多輝煌和榮耀，也經(jīng)歷了許多次危機(jī)，終于成為全球第七大電腦品牌，在拉丁美洲、波斯灣地區(qū)、東南亞、中東地區(qū)的市場占有率皆為第一�，F(xiàn)在又在為成為世界家喻戶曉的品牌而奮斗。
果斷棄子
如果一塊棋很難存活，固然要舍棄。然而即使能存活，但很辛苦，同時(shí)在自己求活的過程中會(huì)成全對方，也要放棄。因?yàn)閷Ψ秸且谑鼓阃纯嗲蠡�、不忍放棄的過程中，取得最大的收益。因此，企業(yè)在某些時(shí)候是要做出一些犧牲的，要及時(shí)放棄某些投資，避免愈陷愈深。但是，在某些時(shí)候，這片子不多，求活也很辛苦，由于與其它棋子相關(guān)，也要拼命相救。這里面就是要考驗(yàn)?zāi)愕挠^察力、判斷力，以及你的心態(tài)。該放的時(shí)候能不能痛下決心地放棄（能不能放得下），該救的時(shí)候能不能果斷地拼命救出。
有所為有所不為，還是一個(gè)取舍的問題。人的精力是有限的，不可能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企業(yè)也是如此，不可能什么都做。取舍是要有標(biāo)準(zhǔn)的，不是盲目地取舍。而標(biāo)準(zhǔn)是要值得推敲的，不是快速變動(dòng)的。宏基有個(gè)"平民文化"。在發(fā)燒音響設(shè)備項(xiàng)目上，雖可賺錢，但不符合宏基這個(gè)文化的精神，就放棄了；后來選擇了符合其文化精神的大眾化"影音光碟機(jī)"。我們時(shí)常聽許多企業(yè)主講，有錢就要賺，其結(jié)果是就個(gè)項(xiàng)而言是賺了錢；就整體而言，失卻了特質(zhì)，最終失卻了賺錢的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，并不是說發(fā)燒音響不能做，如果是走高價(jià)位市場的廠商，當(dāng)然可以毫不遲疑地選擇這一項(xiàng)目。
借勢使力
下圍棋通常會(huì)借助已有的勢力，往有利于自己發(fā)展的方向引導(dǎo)局勢，會(huì)收到事半功倍的效果。如果忽視了已有的勢力，孤身投入到一個(gè)陌生的戰(zhàn)場，往往會(huì)受到對方強(qiáng)烈地攻擊，而自己卻借不上已有的勢力，勢必危機(jī)重重。企業(yè)資源是有限的，投入到相關(guān)的領(lǐng)域，可借助原有的力量來支持新事業(yè)。同樣的資源，可獲得更大的效益。如果投入到毫不相干的領(lǐng)域，不僅缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、市場和人才，而且無法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度過大，精力不夠、顧及不過來而導(dǎo)致失敗。因此，企業(yè)多元化時(shí)要審慎，許多企業(yè)在蓬勃快速發(fā)展時(shí)，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集團(tuán)就是在多元化時(shí)出了問題，涉足面過廣、資金太分散而倒閉的典型例子。
智能集團(tuán)也是一個(gè)生動(dòng)的例子。經(jīng)過了四年的艱苦創(chuàng)業(yè)，智能公司終于在1992年底被國家批準(zhǔn)改造為股份公司，成為自動(dòng)識(shí)別技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。資產(chǎn)規(guī)模一下子由500多萬擴(kuò)充到了近億元。然而，在接下來不到兩年的時(shí)間里，公司投資興建了由兩棟六層樓構(gòu)成的智能科技園，并涉足房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。公司還投資建了一條家用空調(diào)生產(chǎn)線，然而從生產(chǎn)出第一批產(chǎn)品后就處于斷續(xù)生產(chǎn)的狀況。又拖了不到一年的時(shí)間，該項(xiàng)目就徹底失敗了，損失巨大；對整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營帶來了嚴(yán)重的影響。另外，公司還與歐洲合作搞充電式電動(dòng)工具，結(jié)果是不到半年時(shí)間也就匆匆收場了。還有一些其它的投資不太大的項(xiàng)目。而在主業(yè)上卻只投了很少的一點(diǎn)，錯(cuò)過了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。這些項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性太低，甚至沒有關(guān)聯(lián)，企業(yè)資源太過分散無法共享、也無法互相支持，失敗也就不足為怪了。
圍棋博弈的理論與思想，對企業(yè)在市場競爭中的拼殺有很大的參考價(jià)值和重要的指導(dǎo)意義。企業(yè)從業(yè)人員，特別是企業(yè)的經(jīng)營管理人員既要善于從中學(xué)習(xí)體會(huì)這種"運(yùn)籌帷幄、決勝千里"的博大胸懷與氣魄，更要學(xué)會(huì)取與舍、進(jìn)與退的辯證關(guān)系，把握住方向、策略與速度，牢牢掌握戰(zhàn)場的主動(dòng)權(quán)。（來源：留園網(wǎng)）
