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日本經(jīng)理人:摸爬滾打?qū)W管理

發(fā)布:2008-2-28 10:52:39  來源: 中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)  [字體: ]

  自打80年代初進(jìn)入大學(xué)校園后, Yoichi Wada就知道他想成為一名經(jīng)理人。要是在美國,他可能就會直接去商學(xué)院深造了。但是在日本,他的選擇很有限:當(dāng)時日本只有三所商學(xué)院。

    因此,Wada先生走上了他自己設(shè)計的頗為曲折的管理培訓(xùn)道路,在日本一家大型經(jīng)紀(jì)行一干就是16年。他買賣股票、分析證券、擔(dān)任投資銀行家,最后被送到波蘭擔(dān)任外交部隨員--這期間,他始終在自學(xué)基本的會計知識和其他技能。

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    如今,46歲的Wada先生已是視頻游戲制造商Square Enix Co.的總裁兼首席執(zhí)行長了。Wada稱,他很高興自己選擇了在現(xiàn)實社會中摸爬滾打,而不是接受正規(guī)的商學(xué)院教育。“我認(rèn)為我需要到業(yè)務(wù)第一線,接受殘酷的訓(xùn)練,”他說。

    從Wada先生這種DIY方式可以看出,日本和美國的經(jīng)理人學(xué)習(xí)管理技巧的方法傳統(tǒng)上存在很大的不同。即便是在豐田汽車(Toyota Motor Corp.)這樣全球知名的企業(yè),很少有經(jīng)理人受過正式培訓(xùn)。相反,日本企業(yè)通常愿意從內(nèi)部提拔管理人士,相比剛畢業(yè)的商學(xué)院精英,它們更看重員工在企業(yè)的資歷。

    隨著日本逐步從長達(dá)15年的經(jīng)濟(jì)蕭條中復(fù)蘇過來,有跡象表明這種狀況正在發(fā)生變化。三洋電子(Sanyo Electronics Co.)等企業(yè)正在選擇外部人士領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行艱難的重組。去年被提升的電子巨頭東芝公司(Toshiba Corp.)的總裁曾表示,東芝需要具備管理專長、而不是經(jīng)營具體業(yè)務(wù)的管理人才。

    在日本經(jīng)濟(jì)停滯的十年后,這種反思正在引發(fā)當(dāng)?shù)貙φ?guī)管理培訓(xùn)的濃厚興趣,導(dǎo)致教授基本管理技巧的書籍陡然增多,商學(xué)院也蓬勃發(fā)展起來,據(jù)日本商學(xué)院運營商Globis Corp.表示,日本商學(xué)院的數(shù)量已經(jīng)從1990年的8所躥至現(xiàn)在的45所。而據(jù)美國商學(xué)院認(rèn)證機(jī)構(gòu)Association to Advance Collegiate Schools of Business的資料顯示,美國擁有大約850所商學(xué)院。

    日本追蹤管理層的人士表示,80年代末第一批赴海外攻讀工商管理碩士(MBA)學(xué)位的學(xué)生目前正平步青云,這意味著:在未來幾年,企業(yè)可能會逐步轉(zhuǎn)而采用那些接受過專業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)理人。不過,即便是對這種趨勢大加贊賞的一些日本專家也表示,日本很可能永遠(yuǎn)也不會像美國那樣鐘情于MBA,而到最后傳統(tǒng)的方式很可能要助益良多。

    “如果讓我重新選擇,我就不會去商學(xué)院,”咨詢公司貝恩顧問公司(Bain& Co.)駐日本的合伙人Shinji Yamamoto說。他于1985年被他所在的銀行派往芝加哥大學(xué)(University of Chicago)攻讀MBA學(xué)位。Yamamoto說,經(jīng)理人可以自己學(xué)習(xí)最具價值的管理技巧;他曾寫過幾本自學(xué)教材,包括“Exercise the Work Muscle-- For People in Their Twenties”。

    豐田汽車的管理團(tuán)隊就代表了這種典型的日本式方法。盡管已經(jīng)成為無數(shù)商學(xué)院的案例研究對象,但豐田汽車的26名最高管理人士中只有三位是MBA出身。

    豐田汽車很少聘用外部人士擔(dān)當(dāng)日本的管理職位。每一年,豐田汽車都會在65,000名日本員工中挑選5人,派往國外攻讀MBA。其余員工就只能接受公司內(nèi)部培訓(xùn)體系的教育了:員工在第一次被提升到管理職位后,都必須參加一次為期兩三天的學(xué)習(xí),隨后是非強(qiáng)制性的研討會,涉及如何閱讀財務(wù)報表等內(nèi)容。

    Wada的管理生涯是從1984年他加盟野村證券(Nomura Securities)開始的。那時候,野村以不留情面地以業(yè)績論成敗、及迅速提拔年輕管理人才而著稱,這在資歷觀念根深蒂固的日本非常罕見。在日本,那些有抱負(fù)的管理人士通常不得不等上數(shù)十年才能爬到最高層。

    Wada在廣島花了三年時間,挨家挨戶地兜售股票和債券,由此學(xué)習(xí)了工作定額體系下的第一手銷售經(jīng)驗。定額體系要求銷售人員實現(xiàn)比競爭對手高出一倍的業(yè)績。在業(yè)余時間,他就自學(xué)會計學(xué)和宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)。

    Wada建議為銷售人員舉辦培訓(xùn)班,他因此受到了野村管理人士的注意。隨后,Wada被調(diào)往東京,在公司規(guī)劃部呆了三年,在那里,他學(xué)習(xí)了大企業(yè)是如何運作的。他又游說野村,希望有外派的機(jī)會。1990年,野村將他借調(diào)到日本外交部,擔(dān)任駐波蘭的文化參事。

    “我希望自始至終地負(fù)責(zé)一個項目,”Wada解釋說。他知道這樣的機(jī)會在一個大企業(yè)里是很少有的。Wada如愿以償了:他所在的辦公室只有幾個人,他因此得以負(fù)責(zé)促進(jìn)日本與新興資本主義國家波蘭的文化交流。

    兩年后,他回到野村總部,先是擔(dān)任證券分析師,接著是投資銀行家,為企業(yè)提供并購意見,再后來出任野村全球會計辦公室的風(fēng)險管理主管。

    Wada稱,事實證明他的實踐經(jīng)驗在Square Enix顯得非常寶貴。2000年,他被聘用為Square Enix的前身Square Co.的首席財務(wù)長。不到一年,Square Co.因為一個大制作電影項目的失敗而搖搖欲墜,公司損失達(dá)數(shù)千萬美元,兩位高級管理人士被迫辭職。

    2001年年底,Wada被任命為Square Co.的首席執(zhí)行長。他很快與游戲機(jī)制造商索尼公司(Sony Corp.)談妥了一項急需的投資。與此同時,他借助自己在野村策劃合同的經(jīng)驗,達(dá)成了與索尼競爭對手任天堂(Nintendo Co.)的一項棘手交易。

    Wada的投資銀行經(jīng)驗也派上了用場:2003年,他策劃了與游戲制造商Enix Corp.的合并。去年,Square Enix收購了游戲創(chuàng)意商Taito。

    Wada說,他在野村分析企業(yè)的經(jīng)驗有助于他決定哪些項目適合Square Enix。Wada工作的時候只穿西服,以此強(qiáng)調(diào)他是一位專業(yè)的經(jīng)理人。他已使公司恢復(fù)盈利,自Wada執(zhí)掌以來,Square Enix在東京證交所的股價累計上漲了大約31%。

    那么,有沒有什么東西Wada可以通過美國式MBA教育、而無法通過工作實踐學(xué)到呢?“有,”他立刻回答道:“英語。”

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