2004年4月，感覺到競(jìng)爭(zhēng)壓力的分眾從鼎暉國(guó)際等6家投資機(jī)構(gòu)引入1250萬美元的第二輪資金，半年之后的11月份，高盛等三家機(jī)構(gòu)3300萬美元的資金投向分眾，加上廣告收入也快速增長(zhǎng)，分眾得以快速擴(kuò)張，守住了占據(jù)寫字樓七成市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)向大賣場(chǎng)擴(kuò)展。

    2005年7月，分眾傳媒在納斯達(dá)克上市，融資1.72億元。同時(shí)也給予主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、也在積極操作上市的聚眾傳媒沉重打擊。

    2006年1月，迫于“殺敵一千、自損八百”的慘烈“紅海”競(jìng)爭(zhēng)，以及投資方的壓力，江南春和虞鋒在上海金茂大廈歷史性握手，分眾傳媒和聚眾傳媒正式宣布合并，前者以3.25億美元獲得后者100%的股權(quán)。分眾傳媒CEO江南春和聚眾傳媒CEO虞鋒分別為整合后公司的董事局聯(lián)席主席和前兩大股東。分眾傳媒的股票卻在消息發(fā)布當(dāng)天由雙方談判時(shí)的30美元一路飚升至42美元，市值近15億美元，一躍成為繼網(wǎng)易、百度之后市值最高的中國(guó)概念股。

    自此，江南春和虞鋒用公司合并的方式擺脫了瑜亮宿命。惡性競(jìng)爭(zhēng)的樓宇電視廣告業(yè)進(jìn)入壟斷階段。江南春也得以心無旁騖的打造他的“戶外生活圈媒體群”……

    創(chuàng)意創(chuàng)造生意，想象力創(chuàng)造利潤(rùn)率

    “藍(lán)海戰(zhàn)略”打破了邁克爾•波特所提出的以競(jìng)爭(zhēng)為思考主軸的理論，認(rèn)為在傳統(tǒng)市場(chǎng)空間，在越來越多的產(chǎn)中，競(jìng)爭(zhēng)白熱化，而需求卻增長(zhǎng)緩慢甚至停滯萎縮。隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)，過度強(qiáng)調(diào)降低成本、改善效率，只在原有的市場(chǎng)進(jìn)行差異化較勁，終究會(huì)落入企業(yè)削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的“紅色海洋”。因此在“紅海”區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)是血腥的。

    “藍(lán)海戰(zhàn)略”象征著跳出傳統(tǒng)市場(chǎng)空間和傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)行為而進(jìn)行的一種價(jià)值創(chuàng)新的管理體系。它鼓勵(lì)企業(yè)徹底跳脫競(jìng)爭(zhēng)者魔咒，把視線從傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為中跳出來，從關(guān)注并比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍，超越現(xiàn)有的需求，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，改變市場(chǎng)競(jìng)手規(guī)則，重新整合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)元素，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟新的市場(chǎng)潛在需求，開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，創(chuàng)造出無人競(jìng)爭(zhēng)的“藍(lán)海”。

    江南春和他的分眾傳媒的發(fā)展戰(zhàn)略，無疑與《藍(lán)海戰(zhàn)略》所提出的價(jià)值創(chuàng)新、從市場(chǎng)需求出發(fā)、重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界的核心主張不謀而合。江南春正是在實(shí)踐中，自覺不自覺的開創(chuàng)了一片新的生機(jī)，一片生生不息的“藍(lán)海”。

    江南春的座右銘是：創(chuàng)意創(chuàng)造生意，想象力創(chuàng)造利潤(rùn)率。他說：“在新開市場(chǎng)上，你就是當(dāng)然的大哥大。”發(fā)掘別人沒有發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)模式，才能賺大錢。

    價(jià)值60多億元人民幣的分眾傳媒，其實(shí)成立才3年，業(yè)務(wù)也很簡(jiǎn)單，就是在寫字樓電梯口掛臺(tái)液晶電視，播放廣告收錢，僅此一項(xiàng)，去年為分眾帶來了2.5億元人民幣的收入。然而，在分眾之前，偌大的中國(guó)卻沒人想到這個(gè)方式。

    江南春講述的他這段“價(jià)值創(chuàng)新”的過程很有戲劇性：

    1994年，打工3年，手握大批忠誠(chéng)客戶的江南春自立門戶，成立了永怡傳播公司。1996年，人緣極好的江南春結(jié)識(shí)了IDG集團(tuán)的朋友，成為這家全球最大的IT傳媒集團(tuán)上海辦事處首席代表。IDG在中國(guó)投資了很多個(gè)IT媒體，永怡傳播就負(fù)責(zé)代理它們上海的廣告。

    背靠IDG這棵大樹，永怡的銷售收入年年翻著跟斗往上漲，很快就發(fā)展成為上海灘IT界最大的廣告代理商。1998年，永怡便壟斷了上海IT廣告市場(chǎng)的95%，到2000年時(shí)，銷售收入達(dá)1億多元。

    可就在江南春最躊躇滿志的時(shí)候，寒流來了。2000年下半年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，風(fēng)險(xiǎn)投資商們紛紛勒緊了錢袋，瀟灑“燒錢”的各大IT網(wǎng)站一下子斷了資金來源，永怡的廣告收入頓時(shí)萎縮了大半。

    互聯(lián)網(wǎng)熱潮退去了，可永怡卻無處可退。公司的攤子已經(jīng)鋪得很大，各種費(fèi)用居高不下。到2001年底，盡管公司勉強(qiáng)維持了下來，但江南春已經(jīng)身心俱疲。

    12月的某一天晚上，江南春約見了老朋友陳天橋夫婦。2000年時(shí)，陳天橋經(jīng)營(yíng)一家小網(wǎng)站(stame.com)，靠讓網(wǎng)友領(lǐng)養(yǎng)一只名叫史丹莫的虛擬寵物狗賺人氣，要做廣告，就認(rèn)識(shí)了江南春。在香樟花園的茶座里，幾個(gè)月不見的陳天橋告訴江南春，自己已經(jīng)不做那個(gè)小網(wǎng)站了，現(xiàn)在改做網(wǎng)絡(luò)游戲。12點(diǎn)半時(shí)，陳天橋告訴江南春，游戲同時(shí)在線達(dá)到11萬人。

    “11萬人同時(shí)在線，意味著擁有至少70萬收費(fèi)用戶，每個(gè)用戶每月35元，一個(gè)月就是2450萬元”。這個(gè)數(shù)字對(duì)江南春刺激可不小。江南春回憶，“當(dāng)時(shí)就覺得要學(xué)習(xí)陳天橋，發(fā)掘別人沒發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)模式，這樣才能掙大錢！”

    發(fā)掘別人沒發(fā)現(xiàn)的商業(yè)模式，才能掙大錢！

    當(dāng)晚，江南春在日記本上寫下： “人生就像趕路，途中看到有一輛很大的巴士，上面有很多人，想必是個(gè)不錯(cuò)的行業(yè)，我也沖了上去。憑著年輕力壯，我把不少人擠到了一邊，終于搶到一個(gè)靠窗的位子坐下。從此，江湖上有了我的名號(hào)，行業(yè)中有了我的地位。可陳天橋卻沒有擠上這輛大巴，他繼續(xù)往前走，很快發(fā)現(xiàn)一輛紫色的敞篷法拉利停在路邊。他拉開車門，一踩油門便絕塵而去。”

    辛辛苦苦做了10年廣告代理，江南春猛然發(fā)現(xiàn)自己還呆在一個(gè)慢騰騰的公共汽車上，在產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，汗流浹背地掙點(diǎn)苦力錢；而陳天橋一年不到，卻擁有了自己的“法拉利”。其中的區(qū)別，就是商業(yè)模式的不同。

    江南春開始認(rèn)識(shí)到，“只有發(fā)掘別人沒發(fā)現(xiàn)的商業(yè)模式，才能掙大錢！”

    一個(gè)超過10億元的“無人競(jìng)爭(zhēng)”的新興市場(chǎng)

    2002年，江南春得出三個(gè)結(jié)論，應(yīng)該發(fā)掘別人沒發(fā)現(xiàn)的商業(yè)模式; 應(yīng)該用高科技手段提升傳媒表現(xiàn)能力;應(yīng)該細(xì)分市場(chǎng)將廣告信息精確地傳送到特定族群。

    之后不久的一天，江南春在上海徐家匯徐家匯太平洋百貨等電梯。電梯門上的一個(gè)招貼廣告，像落在牛頓頭頂?shù)哪侵惶O果一樣，讓江南春突然激動(dòng)起來。

    —如果把招貼廣告換成電視廣告，結(jié)果會(huì)怎樣？

    接下來的幾年里，他只做了一件事——讓他的液晶電視廣告機(jī)遍布各個(gè)城市的商務(wù)樓宇，就是在這些被廣告人忽視的電梯旁，他找到了一個(gè)超過10億元的“無人競(jìng)爭(zhēng)”的新興廣告市場(chǎng)。

    對(duì)于江南春的成功，有媒體稱為“8億財(cái)富源于偶然的創(chuàng)意”。其實(shí)，成功只會(huì)砸向有準(zhǔn)備的人。任何所謂的靈感都是建立在對(duì)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)長(zhǎng)期積累的基礎(chǔ)之上的。

    改革開放后的中國(guó)廣告業(yè)，已經(jīng)悄悄經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)代的變化：

    1980~1989年是第一個(gè)時(shí)代。中國(guó)經(jīng)濟(jì)尚處在商品短缺的賣方市場(chǎng)，各企業(yè)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，根本沒有做廣告的意識(shí)。此時(shí)，只要有企業(yè)投放廣告，便能產(chǎn)生奇效。太陽神口服液的成功，便是一個(gè)代表。

    1990~1997年是第二個(gè)時(shí)代。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)陸續(xù)萌發(fā)廣告意識(shí)。此時(shí)，只要投入足夠的廣告費(fèi)對(duì)消費(fèi)者狂轟濫炸，也能取得成功。巨人、秦池、孔府家等品牌，則是這個(gè)時(shí)代的代表。

    1998年后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全面進(jìn)入買方市場(chǎng)，廣告也成了每家企業(yè)都不可回避的“必修課”。此時(shí)，即使企業(yè)的廣告費(fèi)足夠多，能不能取得成功，也仍是未知數(shù)。

    好多時(shí)候，廣告成為無謂的燒錢計(jì)劃，甚至投得越多，賠得越多。大家都在探索其中原因。

    我認(rèn)為，第一個(gè)原因是傳統(tǒng)的廣告太大眾化。1992年之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，社會(huì)各階層的貧富開始明顯分化，收入的巨大差距決定著他們有著全然不同的品牌偏好。

    第二個(gè)原因是廣告太多，干擾度太大。80年代，電視劇前播放的一則制作簡(jiǎn)陋的廣告，會(huì)讓人記憶猶新。而現(xiàn)在問你昨晚看了什么廣告，卻很難記住。——廣告太多了，干擾度太大了，一個(gè)也記不住。

    第三個(gè)原因是廣告的強(qiáng)迫性不夠。對(duì)報(bào)紙上的廣告，人們可以視而不見，跳過廣告版了事，對(duì)電視上的廣告，人們按一下遙控板就能換臺(tái)，你能奈他何？

    “無聊營(yíng)銷”

    改革開放以來，城市中產(chǎn)階層(月收入3000~10000元)迅速形成和崛起，財(cái)富階層(月收入10000元以上)正迅速擴(kuò)大化和年輕化。

    階層的劃分由此帶來這幾年中國(guó)市場(chǎng)的最大改變是市場(chǎng)細(xì)分化，產(chǎn)品細(xì)分化，由此帶來了媒體的細(xì)分化趨勢(shì)。從全球行銷發(fā)展來看，大眾行銷向分眾行銷的改變趨勢(shì)不可阻擋。

    分眾傳媒2002年起一直堅(jiān)持以中高端寫字樓為主的方向，到2004年則以寫字樓為核心，沿著中高端人群的生活軌跡，將液晶電視植入到商場(chǎng)、賓館、機(jī)場(chǎng)及娛樂休閑場(chǎng)所中。