沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國(guó)，本來(lái)“十年磨一劍”應(yīng)該能夠利劍出鞘，然而歷經(jīng)幾多艱辛曲折，卻不盡人意，如今仍處于虧損狀態(tài)。沃爾瑪成敗如何？這無(wú)論對(duì)于在華的外企還是本土的企業(yè)無(wú)疑都是一個(gè)深刻的案例。

    1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開業(yè)時(shí)，這家巨無(wú)霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國(guó)創(chuàng)造1 000億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強(qiáng)勁的超級(jí)對(duì)手來(lái)了。然而，近十年來(lái)，在美國(guó)式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的中國(guó)消費(fèi)文化博弈中，實(shí)現(xiàn)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)正變得異常艱難。

    尤其是這兩年，本來(lái)新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國(guó)市場(chǎng)容量有增無(wú)減，然而，這家被國(guó)內(nèi)同行視為巨無(wú)霸的跨國(guó)公司卻沒(méi)有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來(lái)越明顯。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的《2004年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)》中，沃爾瑪（中國(guó)）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對(duì)手家樂(lè)福銷售額卻高達(dá)162.4億元人民幣。與在我國(guó)的平庸表現(xiàn)形成鮮明對(duì)照的是，前不久美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2005年度全球財(cái)富500強(qiáng)排名中，沃爾瑪以2004年度營(yíng)收2 881.89億美元，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國(guó)的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴(yán)重不符。

    即便如此，我們也應(yīng)該看到,由于各種原因在此前第一輪的競(jìng)爭(zhēng)中沃爾瑪并沒(méi)有完全放開手腳，而是在進(jìn)行一個(gè)一個(gè)摸索和磨合的過(guò)程，同時(shí)在耐心地等待中國(guó)政策的松動(dòng)。最為典型的是沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張，一直保持著少有的謹(jǐn)慎。一方面它耐心等待中國(guó)政策的松動(dòng)，另一方面，它不愿貿(mào)然開拓陌生市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)畢竟是一個(gè)陌生的國(guó)家，它要做的是：在深圳先行試驗(yàn)，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀近年來(lái)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點(diǎn)，或許說(shuō)是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？

    成功之道一：天天平價(jià)，薄利多銷

    沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號(hào)或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠(chéng)于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±�多銷，有數(shù)字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3 100萬(wàn)美元，利潤(rùn)120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1 248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2 590億美元，利潤(rùn)905億。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)說(shuō)，和所有的買賣比起來(lái)，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無(wú)敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國(guó)市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。

    成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)

    關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來(lái)成功與成長(zhǎng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾也不是漂亮的口號(hào)。這種毫不猶豫的誠(chéng)信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無(wú)后顧之憂，這怎能不讓人對(duì)沃爾瑪產(chǎn)生偏愛(ài)和忠誠(chéng)之心呢？

    為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫助。”同時(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。通過(guò)這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購(gòu)物環(huán)境。

    成功之道三：善待員工，公平待遇

    沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼�體規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等�？梢哉f(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場(chǎng)上，也沒(méi)有一個(gè)固定的車位，這就是地位平等；《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過(guò)培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請(qǐng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說(shuō)明了機(jī)會(huì)平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這提供了教育平等。

    這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來(lái)的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬(wàn)美元。

    在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國(guó)家風(fēng)行無(wú)阻，令其他零售商場(chǎng)黯然失色；然而，在中國(guó)，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒(méi)有收到原有的效果，其癥結(jié)又何在？

　　失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本

    本來(lái)，高度自動(dòng)化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效壓縮了營(yíng)運(yùn)成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時(shí)間。其中，對(duì)這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國(guó)四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國(guó)3 000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國(guó)）正在這里遭遇瓶頸。對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還是比較低，要到2035年才能達(dá)到美國(guó)1950年初的89萬(wàn)公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭�。在配送中心上，沃爾瑪�(shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉�，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無(wú)法在中國(guó)實(shí)施。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，到目前為止，沃爾瑪在中國(guó)設(shè)立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)仍然無(wú)法發(fā)揮出來(lái)，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀�。一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國(guó)配送的成本太高。一般跨省配送成本要達(dá)到商品價(jià)值的5個(gè)百分點(diǎn)。通常會(huì)員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。所有的租金、營(yíng)運(yùn)、工資都要在這8個(gè)百分點(diǎn)中，如果運(yùn)費(fèi)就5個(gè)百分點(diǎn)，那根本沒(méi)有贏利了。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少?gòu)，當(dāng)?shù)夭少?gòu)又需要一定時(shí)間來(lái)建立采購(gòu)體系。”

    以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應(yīng)商如果只想在當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國(guó)內(nèi)銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購(gòu)辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個(gè)貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無(wú)法與美國(guó)沃爾瑪?shù)母咝�物流配送中心相提并論。�?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢(shì)的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場(chǎng)價(jià)格也相應(yīng)地不能完全壓下來(lái)。

    失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢(shì)

    沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4 000多家門店可在一小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強(qiáng)制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對(duì)接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國(guó)發(fā)揮作用的重要因素。而現(xiàn)階段，我國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國(guó)無(wú)法發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣，后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效率�？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。

    失敗之困三：本土化，屢遭忽視

    沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國(guó)復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問(wèn)題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復(fù)制。因?yàn)槠髽I(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊(cè)上、喊喊口號(hào)、開會(huì)教育就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問(wèn)題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在�，F(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過(guò)程中顯得水土不服。

    可以說(shuō)，如果說(shuō)物流問(wèn)題是沃爾瑪?shù)挠矀�，那么在中�?guó)“形似神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個(gè)世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩?fù)闯�，而�?nèi)傷卻是致命的隱患。事實(shí)一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴(kuò)張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)文化建設(shè)，這也是它核心能力中最有價(jià)值的部分。沃爾瑪?shù)膩喼挢?fù)責(zé)人霍利說(shuō)：“很多人誤以為沃爾瑪一到來(lái)我們就會(huì)建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實(shí)我們要利用自己的長(zhǎng)處為每個(gè)市場(chǎng)度身訂造一套系統(tǒng)。”他認(rèn)為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪?shù)闹袊?guó)路的癥結(jié)。

    啟示幾何，本土化是關(guān)鍵

    現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的過(guò)程，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒，有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國(guó)際接軌。這也是在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進(jìn)行海外擴(kuò)張的公司為在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。

    在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程中，文化的本土化無(wú)疑是一大核心任務(wù)，因?yàn)橐欢ǔ潭壬峡梢哉f(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國(guó)著名的社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯說(shuō)過(guò)，透過(guò)任何一項(xiàng)事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無(wú)形的、支撐這一事業(yè)的時(shí)代精神力量；這種時(shí)代精神與特定的社會(huì)文化背景存在著某種內(nèi)在的淵源關(guān)系。在一定條件下，這種精神力量決定著這項(xiàng)事業(yè)的成敗。因此，海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因?yàn)槿瞬攀俏幕�的倡�?dǎo)和維持者。因此進(jìn)行海外擴(kuò)張的跨國(guó)公司要盡力開發(fā)利用東道國(guó)的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國(guó)的本土企業(yè)爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結(jié)合。人才本土化要想得到進(jìn)一步的深入發(fā)展，必須實(shí)施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來(lái)統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，使人才本土化獲得進(jìn)一步持續(xù)深入的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士如此建議說(shuō)。

    同時(shí)，到海外去的跨國(guó)公司實(shí)施本土化必須根據(jù)該國(guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境來(lái)調(diào)整公司原有的制度建設(shè)，不斷促進(jìn)整個(gè)公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子。

    對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)至今日，他們也開始面臨在經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中被迫“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即到海外去發(fā)展的階段。從沃爾瑪?shù)那闆r來(lái)看，如果沒(méi)有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和渠道的充分理解，即便再大舉開疆拓土，成效也將有限。畢竟羅馬不是一夜建成的，因此，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化也不可能一步到位。對(duì)于大多數(shù)的我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，走向國(guó)際化更需要的是扎扎實(shí)實(shí)地建立海外據(jù)點(diǎn)，認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，把自己融入到當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)氛圍中，實(shí)現(xiàn)本土化。