對于有意創(chuàng)新，但缺乏合格的流程或產(chǎn)品線動力令自己保持先進(jìn)的企業(yè)來說，收購已成為鎖定下一個顛覆性技術(shù)或?qū)I(yè)技能的有效途徑。但是，收購企業(yè)往往未能預(yù)見到破壞性因素。對此，詞典是這樣定義的：收購“破壞因素”，就是在簽署文件后，有危險令交易分崩離析的事物。
收購交易無疑會碰到困難。骨干人員離職，流程故障，信息系統(tǒng)陷入混亂，客戶抱怨連連。
大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對這些障礙毫無防備——他們?nèi)褙炞⒂谥朴喗灰讞l文，煞費苦心地制定涉及廣泛的整合計劃，結(jié)果卻疏于發(fā)現(xiàn)具體問題。然而，最為成功的收購企業(yè)卻不會忽視任何細(xì)節(jié)問題。最近，我們訪談了數(shù)十家一流的收購企業(yè)，我們是經(jīng)手?jǐn)?shù)千項交易，并通過貝恩公司對美國、日本和歐洲的1700家大型企業(yè)開展研究后，才對他們有所了解。我們認(rèn)識到，這些企業(yè)都有共同之處：他們預(yù)見到可能的意外，并未雨綢繆制定應(yīng)急計劃。
在合并交易中，意外情況表現(xiàn)為多種形式，從幾乎任何合并活動都會碰到的故障，到交易賴以建立的競爭基礎(chǔ)所發(fā)生的劇變。前一種形式的問題通常表現(xiàn)為三方面：組織動蕩、客戶服務(wù)失誤、運營紊亂，對這些問題需要采取認(rèn)真、有針對性的干預(yù)活動，但不會有令交易失敗的危險。而后一類問題，則可能反映出審慎過失或市場變動；對其則須采取更為徹底的改革。但是，無論問題可以管控還是難以收拾，成功的收購企業(yè)都事先安排好牢靠的早期預(yù)警體系以發(fā)現(xiàn)問題，他們會對哪怕是最為微弱的危難信號毫不遲緩地做出回應(yīng)。他們的做法可為任何正在考慮(或經(jīng)歷)合并的企業(yè)提供有價值的模式。
聆聽并行動 宣布交易之后，收購方公司的首席執(zhí)行官必須向員工、投資者和廣大公眾解釋該項交易。但這只是溝通挑戰(zhàn)的一半，另一半，說白了就是要求你閉上嘴聽人講話。
總部位于舊金山，經(jīng)銷水果及蔬菜罐頭的德爾蒙食品(Del Monte Foods)公司首席執(zhí)行官里克?沃爾福德(Rick Wolford)同意讓自己的公司跟亨氏食品(位于匹茲堡)分離出來的業(yè)務(wù)單位合并的時候，他明白要將規(guī)模相似，文化迥異而都擁有驕人歷史的兩家企業(yè)整合在一起，自己會面臨挑戰(zhàn)。“德爾蒙公司講‘西紅柿’，而亨氏食品公司講‘番茄’，”沃爾福德回憶道，“無論是組織理念、分銷機(jī)制、銷售戰(zhàn)略還是運營實踐，似乎都是我們要往東，亨氏就要向西。”
沃爾福德不是坐等出事，而是設(shè)立員工論壇與事業(yè)部團(tuán)隊，從公司各個角落迅速收集未經(jīng)過濾的反饋信息。六個月以來，他花費許多時間拜訪亨氏，跟交易之后將要前來共事的主管會談，請他們就如何以最佳方式管理合并說出自己的想法。沃爾福德強(qiáng)調(diào)，要獲悉不同乃至對立的想法。“我知道，經(jīng)營企業(yè)并無與生俱來的正確或錯誤方法。兩家企業(yè)都有對自身來說行之有效的體系。”他解釋道，“我們要做的，就是找到一條途徑，讓兩家企業(yè)都事有所成。我們必須聆聽、思索雙方的觀點，然后做出決定。”
沃爾福德不僅征求反饋意見，而且對此給予關(guān)注。要是想法不錯，他還會據(jù)此采取明顯的行動。“如果你的論點不錯，而且有數(shù)據(jù)支持，我會聽你的。”他說。雖然這聽起來簡單，太多的收購企業(yè)正是在此關(guān)頭失足。根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)更擅長于征求反饋意見，而不是聽取反映并據(jù)此行動。
沃爾福德將自己對積極聆聽的承諾貫徹到底，從而收獲了無價的回報。交易完成后，他要面臨眾多挑戰(zhàn)，包括銷售隊伍的覆蓋范圍、客戶問題、信息技術(shù)方面的憂慮以及分銷挑戰(zhàn)。但這些問題中，沒有一個會進(jìn)而威脅到整個合并——整合計劃。通過及早開啟溝通管道，他賦予一線經(jīng)理人權(quán)力，以明辨并迅速解決問題。
由于員工是公司的核心資產(chǎn)，收購者在做到聆聽之外，還需要細(xì)心監(jiān)控人力資源舉措。這對于技術(shù)型企業(yè)尤為關(guān)鍵，因為知識產(chǎn)權(quán)是他們的立身之本�？偛课挥诩又菔ズ稳械乃伎葡到y(tǒng)公司在1993～2000年之間收購了超過57家企業(yè)。思科判斷自身合并交易是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，是能否挽留住骨干員工。首席執(zhí)行官約翰?錢伯斯每個月都要得到一份有關(guān)員工流失率的匯報。如果流失率高漲或觸及關(guān)鍵職能，錢伯斯與其團(tuán)隊會立即探詢趨勢，并應(yīng)對其背后的不滿意因素。
正如錢伯斯所指出的那樣，“收購某家公司時，我們不僅僅是在收購它當(dāng)前的產(chǎn)品，我們是在通過其員工收購下一代產(chǎn)品。如果你支付的收購價格按員工數(shù)量計算每人高達(dá)50～300萬美元，所做到的卻只是購買當(dāng)前的研究力量與當(dāng)前的市場份額，你的投資可就太糟糕了。在一般的收購交易中，(被收購企業(yè))有40％～80％的高層經(jīng)理和骨干工程師會在兩年中離職。按照這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)來看，大部分收購交易流于失敗。”
不要忘記自己的客戶 監(jiān)控客戶滿意度自始至終都很重要，但最重要之時莫過于收購之后。食品業(yè)巨頭家樂氏公司是個很好的企業(yè)實例。該公司在收購(本案例是2001年收購小食品生產(chǎn)商奇寶公司)之后，緊接著就意識到客戶問題，并對此做出回應(yīng)。
當(dāng)時，家樂氏的谷類食品業(yè)務(wù)已開始走下坡路，公司覺得，跟奇寶的合并交易會加強(qiáng)自身在小食品行業(yè)中的地位，該行業(yè)正快速增長。跟奇寶的合并交易還在其他三個方面對家樂氏有吸引力。首先是奇寶公司的產(chǎn)品直接交付體系，該體系讓公司能將新鮮烘烤的貨品直接送至商店貨架，而不是送往零售商的倉庫，從而令存貨周轉(zhuǎn)率更高。第二個有利因素是兩家公司合并可節(jié)省成本。第三大吸引力是奇寶公司的全企業(yè)SAP技術(shù)平臺，它比家樂氏的信息技術(shù)系統(tǒng)優(yōu)越。
但是，當(dāng)家樂氏著手改造其分銷中心的時候卻操之過急。改造完首家分銷中心后，訂單完成率(即成功交貨的訂單百分比)遭受重創(chuàng)，從接近100％下降到略高于70％。由于訂單完成率對零售顧客的滿意度至關(guān)重要，這種下跌預(yù)示著強(qiáng)烈的警訊。“我們出現(xiàn)了危機(jī)。”首席執(zhí)行官卡洛斯?古鐵雷斯(Carlos Gutierrez)承認(rèn)。古鐵雷斯很快發(fā)現(xiàn)，改造團(tuán)隊必須趕在每個分銷中心的癥結(jié)“成活”之前，著手將其消除。為應(yīng)對這個問題，家樂氏制定了一套流程，團(tuán)隊可據(jù)此著手改造某家中心，直到它達(dá)到訂單完成率目標(biāo)。然后，只有在此時，團(tuán)隊才會接著改造下一家中心。
在這個艱難的過渡期中，家樂氏還多次接觸訂單遭受延誤的客戶，“打了許多電話，進(jìn)行了許多次當(dāng)面討論，”古鐵雷斯回憶道。通過迅速而直接地與客戶對話，家樂氏幾周之后就讓其SAP整合努力重新步入正軌，令其客戶保持滿意。
注視運營指標(biāo) 員工與客戶方面的問題往往在交易完成后不久(往往在頭幾周內(nèi))突現(xiàn)。相反，運營問題的發(fā)展可能要慢得多。它們可能一兩年后才會顯現(xiàn)。因此，重要的是在交易結(jié)束后長期密切觀察運營情況。當(dāng)兩家公司的運營緊密結(jié)合，并期望從聯(lián)合銷售中獲取顯著收益的時候，尤其需要如此。
看看總部位于紐約市的花旗集團(tuán)如何處理收購旅行者集團(tuán)后產(chǎn)生的運營問題。這筆巨額交易成功與否，取決于交叉銷售做得如何，即花旗公司的銀行客戶將購買旅行者集團(tuán)的保險和經(jīng)紀(jì)服務(wù)。旅行者公司當(dāng)時的首席行政官桑迪?威爾(Sandy Weill)和花旗公司當(dāng)時的首席執(zhí)行官約翰?瑞德(John Reed)預(yù)計利潤將增長10億美元。但合并一年后，關(guān)于交叉銷售的理由，仍尚待證明是否成立。收入增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)測。
多虧有經(jīng)常性核查收購交易狀態(tài)的系統(tǒng)，花旗集團(tuán)及早意識到了這個問題�；ㄆ旒瘓F(tuán)為所收購的公司確定了短期財務(wù)目標(biāo)，并將其納入預(yù)算，這樣，這些數(shù)字對所有經(jīng)理人來說就變得非常鮮明。“任何重大收購交易后，我都會向董事會匯報至少12個月的業(yè)績與預(yù)算。”花旗集團(tuán)的托德?托馬斯說道，“我每個月都會查看這些數(shù)字，并在管理小組內(nèi)部對此加以討論。”
交叉銷售額的不足一旦顯現(xiàn)，花旗集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人馬上直面市場的失望。他們對自己在交易之前預(yù)想的所有價值來源進(jìn)行了一番檢測。結(jié)論是：通過交叉銷售獲得收入的設(shè)想沒有錯，但他們對實現(xiàn)收入的時間表過于樂觀。對當(dāng)前情況追根溯源后，他們發(fā)現(xiàn)在整合花旗公司的對公業(yè)務(wù)及旅行者集團(tuán)的投資銀行業(yè)務(wù)(所羅門美邦)重疊部分過程中存在問題，這體現(xiàn)為建立統(tǒng)一做法提供給關(guān)鍵客戶的過程出現(xiàn)遲緩。威爾和瑞德將這種遲緩的原因，追溯到負(fù)責(zé)將雙方整合起來的高層管理團(tuán)隊。個性沖突和各忠其主使得團(tuán)隊無法應(yīng)對艱難的整合問題。
威爾和瑞德做出了困難而勇敢的決定來解決問題：他們辭退了一位頗有人緣的高層主管，并實施一系列人事變動，令組織步調(diào)一致。然后，為消除華爾街對收入增長遲緩可能產(chǎn)生的失望，他們確�；ㄆ旒瘓F(tuán)提前兌現(xiàn)另一項曾許諾過的交易收益：降低成本。在一年之內(nèi)，花旗集團(tuán)股價反彈，公司的交叉銷售努力恢復(fù)元氣，開始啟動上路。
阻止災(zāi)難 某些合并后問題產(chǎn)生的原因，在于忽視審慎或競爭態(tài)勢發(fā)生劇變，如市場轉(zhuǎn)變，競爭對手自行其是等。這些變化可能迫使收購方進(jìn)入扭轉(zhuǎn)敗局的狀態(tài)。
水果制品生產(chǎn)商德爾蒙南非公司的大股東維維安?伊默曼(Vivian Imerman)所面臨的挑戰(zhàn)正是如此，當(dāng)時他收購了從事果汁及水果罐頭進(jìn)口與分銷的德爾蒙國際公司(DMI)，(這兩家公司跟上文提到的德爾蒙食品公司均無關(guān)系。由于雷諾?納比斯科公司實施杠桿收購，最初的德爾蒙公司解體為五家公司，它們被出售以清償債務(wù)。)通過它銷售德爾蒙南非公司的大部分產(chǎn)品，以便維護(hù)自己公司的分銷渠道。
在對交易進(jìn)行審慎核查過程中，伊默曼與其同事設(shè)立了早期預(yù)警系統(tǒng)，收購?fù)瓿珊蟛痪茫齻�警告信號開始同時閃現(xiàn)。“我們收購德爾蒙國際公司后不久，零售業(yè)的環(huán)境發(fā)生了變化，超級市場的實力出現(xiàn)轉(zhuǎn)變。”伊默曼回憶道。歐洲零售商之間的合并產(chǎn)生了數(shù)量較少，但支配力更強(qiáng)的連鎖集團(tuán)，這些集團(tuán)利用其新發(fā)現(xiàn)的勢力壓榨供貨商。
“供應(yīng)鏈中的撞擊效應(yīng)大得可怕。”伊默曼指出。德爾蒙國際公司的利潤出現(xiàn)驚人滑坡。與此同時，亞洲與歐洲的貨幣匯率變動對德爾蒙國際公司的亞洲業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面影響，也增加了公司的成本壓力。接著還出現(xiàn)了另一個沖擊——市場上菠蘿過剩，而菠蘿是德爾蒙南非公司的主供商品，這對產(chǎn)品價格造成打擊。
公司一下子陷入全面危機(jī)，股價開始出現(xiàn)危險的下滑。伊默曼意識到，修修補補為時已晚。德爾蒙國際公司已經(jīng)脫軌。
出售收購來的公司不是個理智的方案。于是，伊默曼定下心來扭轉(zhuǎn)敗局，下令對業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的戰(zhàn)略評審，拿他的話來說，就是“從種籽一直追查到貨架上的成品”。評審結(jié)果表明，德爾蒙國際公司應(yīng)當(dāng)利用其核心力量(德爾蒙牌的果汁和水果罐頭)，剝離無關(guān)緊要的品牌，并全面削減成本。評審結(jié)果還建議大幅精簡某些運營環(huán)節(jié)，徹底修整德爾蒙國際公司的分銷戰(zhàn)略，并在其他方面迅猛改革公司的競爭方式。
企業(yè)扭虧措施，無論它們是否像德爾蒙國際公司那樣跟合并或收購有關(guān)，往往都要求首席執(zhí)行官給自己的管理團(tuán)隊鼓勁增壓。他們必須以明星代替朽木，并提供跟業(yè)務(wù)成就掛鉤的激勵方案。伊默曼發(fā)現(xiàn)，德爾蒙國際公司缺乏自己所需要的管理團(tuán)隊。“他們沒有能力采納新戰(zhàn)略，即便有些人說自己能夠。”伊默曼幾乎撤換了他的整個管理團(tuán)隊，只留一個人，引進(jìn)做事主動、能夠適應(yīng)新經(jīng)營方式的員工�；叵肫饋�，那個措施是絕對必要的，他總結(jié)說，“我們必須改變整套理念體系。”
德爾蒙國際公司通過出售自己的非核心業(yè)務(wù)部門(茶葉、某些私人標(biāo)牌的果汁、餅干、糖果等業(yè)務(wù))，籌資7000萬美元，并利用該項收益支付重整費用。新團(tuán)隊就位后，伊默曼實施3年計劃，讓業(yè)務(wù)重新穩(wěn)住陣腳。18個月后，他以6億8千萬歐元(約合8億4千萬美元)的價格出售德爾蒙國際公司，這超過公司深陷危機(jī)之時市場價格的4倍。
伊默曼面對的合并后的挑戰(zhàn)，比花旗集團(tuán)、家樂氏和其他公司面臨的要大得多，但他的基本做法是相似的：努力地及早發(fā)現(xiàn)交易后的問題，然后采取迅速、果斷的行動加以解決。不管問題是什么，模式是相同的：成功的收購企業(yè)不會沉迷于過去，而是承認(rèn)自己的錯誤，糾正錯誤，繼續(xù)前進(jìn)，同時開誠布公地就自己的行動開展溝通。他們不會在需要打電話傳達(dá)嚴(yán)厲的決定時猶豫不決，他們會選定合適人員領(lǐng)導(dǎo)自己的業(yè)務(wù)——即便這意味著要忽視或替換長期任職的主管。
說到底，讓合并交易重返正軌，關(guān)鍵是要有建立應(yīng)急措施和警告系統(tǒng)的規(guī)范，要能夠清楚而有重點地觀察現(xiàn)實，做到實事求是，明白這幾點后，還要愿意據(jù)此采取行動。在極端情況下，這可能意味著完全廢棄交易。但在大多數(shù)時候，以上述嚴(yán)格方式行事的公司將會防止交易失調(diào)滾雪球般地發(fā)展成交易災(zāi)難。（文/David Harding、Sam Rovit、Alistair Corbett）
