有一個問題是舒爾茨考慮最多的——星巴克如何重新定位？哈佛商學院教授、現(xiàn)代營銷之父利維特提出，一家公司發(fā)展到一定階段就必須重新定位，否則可能會因為看不到新競爭者的威脅而衰亡。他以美國鐵路公司為例。在汽車業(yè)和航空業(yè)先后發(fā)展過程中，鐵路公司對這兩種運輸方式的威脅熟視無睹，以為競爭仍只停留在鐵路公司之間，最終鐵路公司日薄西山。利維特指出，這主要是因為鐵路公司沒有及時重新定位，將目光投向原市場之外。

    舒爾茨也強調，一家公司要有運動員那樣的思維，即一旦達到某個高度，就必須重新思考。顯然，作為一家“提供咖啡的服務公司”，星巴克的確已經達到了某個該重新思考的高度了。舒爾茨的目光投向了一般人不敢夢想的高點——成為全球最大的品牌。他直言不諱地說：“我們有能力成為世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但這不是一個觸手可及的夢。

    進軍音樂：機會還是陷阱？

    舒爾茨把他的新夢想的落點放在音樂上。他相信音樂是星巴克朝著世界上最大品牌方向邁進的重要一步。

    去年3月，星巴克首家音樂零售與咖啡廳二合一的新型咖啡廳“賞樂咖啡館”(Hear Music Coffeehouse)在加利福尼亞州西南部城市圣莫尼卡開張。這是星巴克與其全資子公司——Hear Music唱片零售公司共同推出的。在這里，顧客除了可以喝咖啡外，還可以購買舊光盤，或者在店里的電腦數(shù)據庫存的數(shù)千首歌曲中選擇自己喜歡的歌曲，做成非常個性化的光盤。只要花6.99美元，就能買5首歌曲，超過5首的每首加1美元。

    星巴克定于今年8月在西雅圖的10個咖啡廳安裝可制作CD的個人音樂欣賞臺(music-listening station)。其后，將在得克薩斯州推廣這種音樂咖啡廳模式。預計明年圣誕節(jié)前這樣的咖啡廳要達到100家，2005年前超過1000家。

    舒爾茨的野心很大。按他的計劃，這不僅僅是增加了一項服務或一種輔助的收入模式。他最終的目標是成為美國最大的音樂零售公司。為此，他希望唱片公司做出專供星巴克網絡銷售的音樂產品，同時星巴克也可以幫助挖掘新星及開發(fā)原創(chuàng)音樂作品。他要改變整個音樂行業(yè)。

    舒爾茨認為，進入音樂零售業(yè)是星巴克品牌的戰(zhàn)略延伸，而且星巴克也有諸多有利條件。在2000年的巔峰時期，美國的唱片零售業(yè)市場大約為130億美元。舒爾茨指出，在傳統(tǒng)唱片零售店購買CD或音樂的體驗非常糟糕，消費者被大量的音樂制品所淹沒，卻很難找到自己滿意的音樂。另一方面，星巴克的核心顧客定位為25至50歲的富裕人群。他們喜歡傳統(tǒng)的音樂電臺勝過MTV，但電臺之間競爭的結果卻是同質化，毫無特色，無法滿足他們的需要。此外，在價格大戰(zhàn)中傷痕累累的唱片公司，也正在尋找新的分銷渠道及新的合作伙伴。這是星巴克切入的有利時機。

    星巴克最大的優(yōu)勢在于客流量大、地理位置優(yōu)越，該公司每周的客流量大約在3000萬左右。舒爾茨很樂觀地認為，這些條件加上星巴克的品牌及咖啡廳電腦里儲存的海量歌曲，星巴克將會成為任何開有星巴克咖啡廳的城市最大的音樂零售商。他堅信星巴克能夠顛覆整個音樂零售業(yè)。

    星巴克對音樂業(yè)務的開發(fā)與其核心的咖啡業(yè)務有某些類似之處，即滿足顧客的個性化需求。星巴克的口號是：“選你喜歡的歌曲，做你滿意的CD。”在音樂咖啡廳里，顧客只要在CD架上拿起任何一張CD，在試聽臺底下的條碼掃描儀上掃一下，盤里的所有歌曲名稱，包括對藝人的介紹以及與其他唱片的鏈接等內容都會顯示在電腦屏幕上。如果Hear Music寫有相關藝人的評論、對其進行采訪，或制作有包括這名藝人的唱片，這些都會被做成鏈接。顧客不僅可以按風格、藝人或流派選擇自己喜歡的歌曲，還可以選擇封面圖案和唱片標題。

    不可否認的是，星巴克的音樂夢多少帶有迷幻的色彩。1999年，星巴克收購Hear Music公司后，開始在它的店里銷售Hear Music編輯的CD。盡管有些CD如《藝術家精選》銷量不錯，但星巴克的音樂業(yè)務還是沒有做大。5年后的今天，它才又找到了新的模式。這種模式的危險性在于可能會破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務的顧客。這意味著它對星巴克未來的收入所做的貢獻是值得懷疑的。

    盡管舒爾茨也承認有風險，但他認為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗，相反還會加強，進軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎也將因此受到考驗。