無奈之下姚某不得不辭退了自己的親小舅子。

    筆者在與許多經銷商進行交流時，曾向他們講起這兩個案例，誰知他們的反應卻出乎我的意料，因為這樣的案例曾在他們的身上或同一市場的其他經銷商那里出現(xiàn)過或正在出現(xiàn)。這時他們就會向我提出自己的困惑――作為經銷商到底該如何用人。

    現(xiàn)在許多的經銷商在生意逐步做大時，往往有時會因為用人不慎給自己造成巨大的損失。

    其實在許多中國商人的意識里認為用人首先想到的是自己的親戚（許多人還認為自己做生意賺了錢，應該給他們找份差使），由于這些人對自己很重要，所以經銷商對他們是格外放心，認為他們絕對不會去背叛自己。結果恰恰是這些人讓他們栽了跟頭。

    那么經銷商到底該怎么去用人呢？

    其實在和經銷商溝通時，我始終給他們講，經銷商用人首先要考慮的是我需要什么樣的人，然后成為員工后靠制度和流程去管理和約束，而不是我用人就用我的親戚，然后就放任自流。從某種意義上來講，無論是自己的親戚還是從社會上招聘的員工，人本身很難有好壞之分，但是環(huán)境卻能夠使好人變成壞人，包括自己認為沒有任何問題的親戚。如果你的管理規(guī)范，有著嚴格的制度和流程并能得到貫徹，無論是自己的親戚還是從社會招聘的員工都是一樣的。反之如果你的管理漏洞百出，你就創(chuàng)造了一個使好人變壞人的環(huán)境，尤其是你的親戚（因為他們會利用你對他們的過分信任而肆無忌憚，相反從社會上招聘的員工可能會因為顧慮太多而不敢過于放肆）。

    同樣我還以李某的案例來闡述經銷商該如何來進行用人。

    李某在辭去了自己的親姐姐后，然后在廠家業(yè)務人員的協(xié)助下開始生意的重新規(guī)劃，首先明確了自己將來經營和管理的主要方向――先不成立公司，但是要按照公司化的模式來進行經營管理，對自己經營的品牌和品種進行整理和規(guī)劃，不再去外地進那些難以管理和沒有多大用處的小商品，而主要經營幾個規(guī)模較大廠家的產品。

    接下來李某確定了經營管理的組織構架，然后在構架的基礎上確定人員編制和相應的用人標準，各個部門的編制和用人標準確定下來后，李某對現(xiàn)有的員工進行重新錄用，符合到那個部門工作的到那個部門上班，那個部門工作都不適合的不管是自己的親戚還是從社會上聘用的員工都一律自謀出路，人員不夠的部門沒有合適的面向社會公開招聘。