預算管理，意思很好理解，即設定預算、實施管理，無非就是制定預算、執(zhí)行控制、執(zhí)行分析的過程。道理簡單，但奇怪的是，這個簡單的道理與中國的國情、復雜的市場、復雜的企業(yè)結(jié)合了之后的產(chǎn)物卻并不讓人十分的滿意，至少從筆者接觸到的企業(yè)來看，其推動者對實施效果是搖頭的。問題究竟在哪里？

    從目前預算管理的執(zhí)行來看，預算管理分兩個層次：第一個層次是簡單的費用預算管理，作為一個有效的工具來實現(xiàn)費用控制，是初級境界。應該來說，在相對成熟的企業(yè)中執(zhí)行效果還是不錯的。第二個層次是全面預算管理，作為一個戰(zhàn)略管理工具來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。很顯然，這個層次是預算管理的至高境界，但這個層面的執(zhí)行效果在諸多人看來是不那么令人滿意的。這也是個奇怪的現(xiàn)象，現(xiàn)階段，好像只要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來就復雜多了�？紤]到本人接觸到房地產(chǎn)行業(yè)稍微多些，下面將從該行業(yè)實行全面預算管理的情況進行分析，提出個人的一些認識與看法。

    隨著國內(nèi)經(jīng)濟的持續(xù)高速增長、房屋商品化的推行、城鎮(zhèn)化改造工程的推進等，近些年房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)高速發(fā)展的態(tài)勢。行業(yè)高速發(fā)展吸引了眾多的參與者，加劇了行業(yè)競爭，市場化程度逐步提高。面對現(xiàn)在以及未來的競爭，一些理念超前的開發(fā)商開始考慮如何提升內(nèi)部管理水平，由粗放式管理向規(guī)模、集約化過渡，全面預算管理也因此受到了青睞，在推行過程中也出現(xiàn)了一些問題。

    1. 房地產(chǎn)項目缺乏一套完整的全面預算標準作指導。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近些年才迅速發(fā)展起來的行業(yè)，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標準和國家定額標準，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等，因而給預算的制定造成很大麻煩，只能憑經(jīng)驗，拍腦袋，預算的準確性受到挑戰(zhàn)。

    2. 企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預算管理組織體系和預算管理制度。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的， 上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性的合作與交流。究其原因， 這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系， 以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃， 無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監(jiān)督，預算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

    3. 預算數(shù)據(jù)缺乏合理性， 實施效果不理想。預算達到什么水平才是合理的呢？這是困擾企業(yè)管理者的一道難題�，F(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進度， 經(jīng)常是沒有圖紙先行施工， “三邊”工程屢禁不止， 致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結(jié)算遠遠突破施工圖預算。還有的企業(yè)預算的科學性不夠， 測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際的執(zhí)行情況差異較大， 導致預算失去了應有的指導意義。

    4. 預算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機制。預算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大， 但公司總部缺乏必要的控制措施， 無法及時獲取各個預算中心執(zhí)行情況， 對預算執(zhí)行難以進行有效的控制， 無法保證預算分析的及時性、全面性和深入性。

    5. 存在“編制預算純屬財務行為”的錯誤認識。毫無疑問，全面預算是財務收支預算的發(fā)展， 但不能據(jù)此就認為預算只是一種財務行為， 由財務部門負責預算的制定和控制就行了， 甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實， 全面預算是企業(yè)全員的行為， 在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此， 它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關， 是所有相關管理的集中體現(xiàn)。

    6. 預算目標考核力度不夠。目前， 在已實行預算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中， 較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象， 具體表現(xiàn)在考核部門職責不明確、考核內(nèi)容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標準缺乏規(guī)范化， 致使預算考核不能保證企業(yè)預算管理體系的全面實施。

    對此，建議從以下幾個方面著手來健全我們的全面預算管理體系：

    1. 制度保障：完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的制度建設。通過全面預算管理制度， 明確責任中心的權(quán)責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核等。

    2. 標準建設：注重成本數(shù)據(jù)積累，完善各項費用定額標準。根據(jù)企業(yè)集團管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點、以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據(jù)，指導項目的預算工作。同時在標準執(zhí)行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本、費用定額標準。

    3. 方式改進：自上而下的方式變更為上下結(jié)合。預算編制建議采用從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。