水平溝通。指沒有上下級(jí)關(guān)系的部門之間的溝通。部門的平級(jí)溝通經(jīng)常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務(wù)及積極配合意識(shí)。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點(diǎn)：
一、主動(dòng)。只要主動(dòng)與同級(jí)部門溝通，自然就會(huì)擁有超越的胸懷。
在單位，王經(jīng)理與同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系非常緊張，他為此感到非�？鄲溃@一天，他向朋友訴苦時(shí)，朋友給他講了一個(gè)“讓地三尺”的故事：
古時(shí)候，一個(gè)丞相的管家準(zhǔn)備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅(jiān)決反對(duì)修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計(jì)劃，員外頗感意外，執(zhí)意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：
千里家書只為墻，
讓他三尺又何妨。
萬里長城今猶在，
不見當(dāng)年秦始皇。
員外深受感動(dòng)，主動(dòng)讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。
王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，現(xiàn)在，他和同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、謙讓。在企業(yè)里，凡是比你先進(jìn)來的人，都是你的前輩，一個(gè)人只有學(xué)會(huì)了謙虛，在需要幫助的時(shí)候才會(huì)容易得到別人的支持。
三、體諒。一個(gè)人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時(shí)間，替他去找預(yù)算，這才叫做真正解決問題。
四、協(xié)作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家?guī)椭�，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。
五、雙贏。跟平行部門溝通的時(shí)候一定要雙贏。
溝通的角度
為什么有的公司倒閉，有的公司成功？這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問題。
角度一：總經(jīng)理。每個(gè)公司都有總經(jīng)理，可有的總經(jīng)理在溝通時(shí)，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是做成功的公司。
張海先生當(dāng)初在做健力寶時(shí)，沒有幾個(gè)人說他不懂飲料。其實(shí)他以前不是做實(shí)業(yè)的，嚴(yán)格講起來，他做健力寶主要是財(cái)務(wù)操作。張海也許認(rèn)為，財(cái)務(wù)操作和資產(chǎn)操作，可以把公司膨脹起來，他這個(gè)想法底下有多少人以為然，或不以為然？在健力寶里面，一定有很多廠長和副廠長是做實(shí)業(yè)起家的，但是張海年紀(jì)輕輕，二十幾歲就能夠當(dāng)總裁，而且剛開始時(shí)做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時(shí)就出現(xiàn)了一種障礙。張海認(rèn)為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認(rèn)為要扎穩(wěn)；張海認(rèn)為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪里收入；張海認(rèn)為只要能夠把別的公司吞并就吞并。底下的人就認(rèn)為，吞并下來以后養(yǎng)不養(yǎng)得活。
由此類推，可發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和下屬溝通時(shí)，有以下兩點(diǎn)不良表現(xiàn)：一是開會(huì)總是總經(jīng)理先講，其實(shí)總經(jīng)理要后講；二是總經(jīng)理的話總是特別多，其實(shí)要少講，最重要的是做結(jié)論。
角度二：電腦。很多人都認(rèn)為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實(shí)不然，電腦會(huì)加減、統(tǒng)計(jì)、分析、繪圖，但是電腦不會(huì)做決策，所以作為總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。
角度三：開會(huì)。我們的企業(yè)，每天、每個(gè)月、每個(gè)禮拜都花很多時(shí)間在開會(huì)。
為什么大家都這么喜歡開會(huì)？研究的結(jié)果是，開會(huì)是一種癮，不開難過。這就說明，開會(huì)是一種權(quán)威和滿足感的體現(xiàn)。
會(huì)議有很多可以改善的空間，應(yīng)該先從哪里做起，以下七點(diǎn)建議供參考：
建議一：誰參加。建議將公司的會(huì)議桌設(shè)計(jì)成如下圖所示的樣子：
形狀并不重要，重要的是在開會(huì)時(shí)要區(qū)分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發(fā)言；另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽也可以發(fā)言。要先把會(huì)議的各個(gè)議程表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時(shí)間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣。”那么他就在那個(gè)時(shí)間進(jìn)來，這一議題完了，他就出去了。
建議二：誰主持。很多公司的會(huì)議都是總經(jīng)理主持，作為公司的高級(jí)主管，應(yīng)該多聽少講，不要什么會(huì)都做主持。
一個(gè)公司開會(huì)的時(shí)候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總；第二種人是導(dǎo)言人，可把這種人定位為經(jīng)理；第三種人是觀察員，可把這個(gè)定位為總經(jīng)理。這個(gè)會(huì)是指大會(huì)，如果是小會(huì)的話，那么經(jīng)理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導(dǎo)言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導(dǎo)言人是車間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應(yīng)該是導(dǎo)言人。
建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導(dǎo)言人是控制時(shí)間的，比如說今天下午公司開會(huì)，從兩點(diǎn)半開到四點(diǎn)，也就是90分鐘。那么就可以給每一個(gè)人20分鐘，四個(gè)議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結(jié)論。
建議四：誰先發(fā)言。“由下而上”和“由外而內(nèi)”可以鼓勵(lì)意見的表達(dá)。
建議五：誰負(fù)責(zé)和誰追蹤。我們公司規(guī)定，誰召集會(huì)議誰負(fù)責(zé)。
建議六：誰在浪費(fèi)時(shí)間。開會(huì)為什么一開就是兩三個(gè)鐘頭？仔細(xì)研究一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來是有人在浪費(fèi)時(shí)間，資料不應(yīng)該在會(huì)場(chǎng)閱讀，而應(yīng)該在開會(huì)前發(fā)給并閱讀，一到會(huì)場(chǎng)就能直接討論和表決。
建議七：誰結(jié)論。開會(huì)開了半天沒有答案那開這個(gè)會(huì)有什么用？這叫做無能。沒有答案的會(huì)一個(gè)月內(nèi)就不要再開第二次了。
以上這七點(diǎn)，都跟總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理如果有決心要改善這個(gè)會(huì)議，是不可能得不到改善的。
