每家公司都知道，想要成功，就必須爭取并留住客戶，尤其是那些能帶來利潤的客戶。這在企業(yè)市場(business market)上也不例外。然而，如果公司將針對消費品的營銷解決方案生搬硬套地應(yīng)用到企業(yè)市場上，結(jié)果會很糟糕。
例如，傳統(tǒng)的應(yīng)用于消費品市場的營銷方法根據(jù)個性或行為特征將顧客進行細分，然后向每個細分市場宣傳它們各自看重的產(chǎn)品特色，但在企業(yè)市場中，這種方法根本沒有用武之地。這是因為，在企業(yè)市場中，客戶會將某一供應(yīng)商的產(chǎn)品用在不同的用途上。而且，工業(yè)產(chǎn)品(例如水泥或純堿)不容易根據(jù)產(chǎn)品特色來形成差異�？蛻魝冎粚σ患赂信d趣，那就是如果重新選擇供應(yīng)商，是否能降低成本。
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如何才能有效地在企業(yè)市場中培養(yǎng)客戶的忠誠？本文作者經(jīng)過14年的研究，發(fā)現(xiàn)公司必須學會通過有效地傳達自己提供的利益來爭取客戶，并隨著時間的推移培養(yǎng)忠誠的客戶。
作者認為，大多數(shù)供應(yīng)商只是簡單地假定買家明白其產(chǎn)品和服務(wù)的價值。這項假定看似合情合理，實際上卻是大錯特錯。為了讓客戶對自己的產(chǎn)品和服務(wù)有清楚的了解，作者建議供應(yīng)商將某一產(chǎn)品的利益分成4類來思考它的價值：
有形財務(wù)利益具有賣方可以向買方傳達，又可以被買方證實的價值。例如，沃爾沃公司(Volvo)可以使用諸如馬力和轉(zhuǎn)矩這樣的數(shù)據(jù)標準，來證明它的卡車發(fā)動機比競爭對手的功率更強勁，購買了其卡車的人也可以計算出，因為使用載貨更多、速度更快的沃爾沃發(fā)動機能省多少錢。
無形財務(wù)利益的價值可以被賣方向買方傳達，但無法輕易地被買方證實。為了打消潛在客戶的疑慮，賣方可以使用來自獨立機構(gòu)的研究結(jié)果，或在潛在客戶那里開展小規(guī)模的實驗項目來說服客戶。
有形非財務(wù)利益的價值可以被買方感知，但難以被賣方量化。例如，沒有人在采購電腦設(shè)備時會因為選擇了IBM的產(chǎn)品而遭到解雇，這是眾人皆知的常識，但是IBM提供給客戶的這種有形非財務(wù)利益卻無法被量化。
而無形非財務(wù)利益的價值是賣方和買方都無法量化的，尤其是難以用金錢衡量。由于這種利益必須經(jīng)過體驗才能獲得認同，因此，它們在公司試圖留住客戶時所扮演的角色要比在爭取客戶的過程中更為關(guān)鍵。舉例來說，許多供應(yīng)商超越合同條款的范圍提供服務(wù)，例如在節(jié)假日為客戶送貨以確保其生產(chǎn)線正常運轉(zhuǎn)。
確定了公司可以向客戶提供的利益之后，下一步就是向客戶溝通這些利益。公司往往會發(fā)現(xiàn)，將利益?zhèn)鬟_給客戶是件難事，因為在企業(yè)里制定購買決策的通常不是某個人，而是一群管理者。為了幫助公司管理這一溝通過程，作者開發(fā)出一套簡單的工具——利益疊層和決策者疊層，這一工具幫助通力公司在德國電梯市場上的份額擴大了一倍。
公司在獲得客戶以后，還必須進一步發(fā)展同客戶之間的關(guān)系，并隨著時間的推移提高它們的忠誠度。不幸的是，目前大多數(shù)公司采用的方法并不起作用。為此，作者開發(fā)出名為“忠誠度階梯”的管理工具，通過將忠誠度帶來的回報與管理客戶的成本做比較，將客戶分為4類，可以幫助公司決定在某家客戶關(guān)系上應(yīng)該投入多少時間和金錢。
