成功實現(xiàn)并購的三個關(guān)鍵要素為：戰(zhàn)略重點、紀律嚴明的價值估值以及提前制定的跨職能整合計劃。盡管這些要素看起來都是很明顯的必要條件，很多公司往往對此不屑一顧。
盡管最成功的連環(huán)收購者的行動看似很瘋狂，但他們所應(yīng)用的方法非常明確而且可以復(fù)制。
這些公司只對那些期望回報超出資本成本的交易感興趣，而且利用系統(tǒng)的、“行家里手”的方式來對待收購過程。
定義并購的戰(zhàn)略角色
如果要參與并購，必須決定并購在整個計劃中應(yīng)該扮演什么角色。一般來說，關(guān)于收購有四個主要的戰(zhàn)略性原理：收購新的能力或補充現(xiàn)有能力；建立新的業(yè)務(wù)模式；降低成本；提高市場地位。
這些目標(biāo)是否對增長戰(zhàn)略有必不可少的作用？如果是，并購是否是實現(xiàn)這些目標(biāo)的最有效的方式？是否已經(jīng)考慮過如戰(zhàn)略聯(lián)盟等其他選擇，或者已經(jīng)識別最適合你的戰(zhàn)略的目標(biāo)公司？通過解決這類問題，公司就可以降低被卷入一個不合適的交易的危險，同時也讓你識別最適合自己的并購類型，便于確定優(yōu)先考慮的目標(biāo)，并決定合理的投標(biāo)價格。
一個全球包裝食品制造商的案例證明這一做法的優(yōu)勢。該公司在核心市場幾乎面臨停頓的局面時意識到未來的贏家將是全球化的跨產(chǎn)品種類業(yè)務(wù)，但它沒有時間，也沒有制造及技術(shù)方面的能力來依靠自然增長擴張到新的產(chǎn)品種類。收購增長是它唯一的前進道路。因此該公司在還沒有開始具體的投標(biāo)工作時便迅速規(guī)劃了一個詳細完整的并購計劃。這樣做的好處就是當(dāng)合適的機會出現(xiàn)時公司已經(jīng)做好致勝一擊的準(zhǔn)備。其并購計劃內(nèi)容包括識別優(yōu)先考慮的目標(biāo)公司、建立投標(biāo)幅度以及整合工作路徑圖�，F(xiàn)在該公司已經(jīng)成功的完成了各種收購交易，正在實現(xiàn)它的增長目標(biāo)。
高精度的價值評估
為收購目標(biāo)支付離譜的價格通常都是過度樂觀估計收購所帶來的協(xié)同效應(yīng)所造成。成功的收購者對目標(biāo)進行高精度的評估，量化了內(nèi)外部所有成本以及交易的所有收益，包括潛在的協(xié)同效應(yīng)和風(fēng)險。完成這一流程需要采取下列步驟：
透徹測試并購潛在收益。將預(yù)測建立在現(xiàn)狀的調(diào)查上，而不是歷史或平均的表現(xiàn)。調(diào)研可能包括對目標(biāo)公司產(chǎn)品的最近業(yè)績的分析，對供應(yīng)商、顧客以及其他熟知目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)的人進行暗訪，以及對頻繁用戶細分群體及其消費趨勢的深入分析。
評估交易對內(nèi)部的影響。收購不可避免要從內(nèi)部項目中分散時間和資源。如果交易要進行下去，那么公司要考慮哪些內(nèi)部計劃應(yīng)該縮減、取消或推延？潛在的成本是什么？
量化交易失敗的成本。如果并購失敗將不僅使公司失去并購帶來的收益，還不得不承擔(dān)競爭對手買走業(yè)務(wù)的風(fēng)險。所以公司必須要研究一個實力強大的競爭對手將對你的計劃和產(chǎn)品價位帶來的影響，并且要考慮到它的成本更低，研發(fā)能力更加強大。
進行收購前的演練。管理人員應(yīng)該明確各個職能部門未來可能發(fā)生的收入和成本，并對其發(fā)生的概率進行量化。這不僅給演練注入一股真實的空氣，而且提供了一個具體的并購后整合路徑圖，交易完成就可以投入立刻使用。
提前建立投標(biāo)和停標(biāo)的原則以防止患交易熱的風(fēng)險。將投標(biāo)建立在過去交易的基礎(chǔ)上，審慎評估潛在的價值創(chuàng)造以及競標(biāo)者的資金限額�；诜e極而又實際的正收益以及投入資金、攤薄股份、每股盈余增長等關(guān)鍵門檻來設(shè)定交易終止的價格點。
紀律嚴明的整合計劃
并購后整合所使用的流程可以成就一筆交易也可以毀掉它，其中的關(guān)鍵在于找到執(zhí)行速度與深度的恰當(dāng)平衡。一個紀律嚴明、設(shè)計周詳?shù)恼嫌媱澯兄鞔_的目標(biāo)和時間表，這對成功至關(guān)重要。以下是成功整合的關(guān)鍵：
第一，溝通遠景規(guī)劃和交易的商業(yè)邏輯。員工和其他關(guān)鍵的利益相關(guān)者，包括投資者必須理解戰(zhàn)略原理、業(yè)務(wù)目標(biāo)、并購后整合的目標(biāo)。第二，將并購后整合流程從核心業(yè)務(wù)中分離。需要有自己獨立的組織，一個專門的由管理人員組成的團隊，以及比一般情況要快的治理和決策流程。第三，監(jiān)督核心業(yè)務(wù)的業(yè)績。建立早期預(yù)警制度，當(dāng)收入下降時向管理層提出警告。另外應(yīng)考慮為銷售等關(guān)鍵人員設(shè)立暫時性的激勵機制。第四，積極主動地管理軟性問題。并購后整合涉及復(fù)雜的組織和文化變化以及人們對這些變化帶來的后果的擔(dān)心。公司要識別關(guān)鍵的員工并設(shè)計相應(yīng)的策略讓他們意識到這點，并謹慎地處理新的任命。第五，交易結(jié)束之前就要行動�？梢蕴崆安扇「鞣N行動，這樣在交易結(jié)束之后立刻可以實現(xiàn)相應(yīng)收益。
如果并購后整合能成功實施，帶來的回報將非常驚人。例如，一家全球領(lǐng)先的消費品包裝物品公司在宣布收購另一家關(guān)鍵公司的決定時，立刻建立了跨職能的全球整合團隊并自上而下設(shè)定了雄心勃勃的目標(biāo)，這些目標(biāo)得到各部門經(jīng)理的審核。公司充分利用從宣布交易到結(jié)束交易的時間起草了一份具體的實施計劃。期間整合團隊定期向高管層匯報項目進展，確保快速做出決策并不斷增強緊迫感。當(dāng)交易一完成，公司就以統(tǒng)一的形象面對市場。因為該公司卓越的整合技巧，投資者對其贊賞不已，而關(guān)鍵的貿(mào)易客戶也急于了解如何仿效這一成果。
