馬歇爾是美國現(xiàn)代史上的一位傳奇人物，丘吉爾稱其是“當代美國最后一位偉人”，杜魯門評論他是“我們這一時代偉人中的偉人”。哈佛大學在授予其名譽學位時，贊揚他為“一個軍人和政治家，他的能力和品格在我們這個國家的歷史上只有一個人（即華盛頓）能和他并列。”
馬歇爾年輕時參加了第一次世界大戰(zhàn)，二戰(zhàn)期間擔任美國陸軍參謀長，領導組織軍隊，訓練新兵、研制武器，主持制定了歷次重大戰(zhàn)役行動，指揮八百萬美軍協(xié)同盟軍同德、意、日軍隊作戰(zhàn)，并最終贏得了戰(zhàn)爭的勝利。戰(zhàn)后，馬歇爾又極力推行著名的“復興歐洲計劃”，積極幫助歐洲國家的重建，并因此獲得了1953年度諾貝爾和平獎。
除開馬歇爾軍事政治方面的這些偉大貢獻，當我們轉(zhuǎn)換一種閱讀方式，以管理學的眼光審視他時，不難發(fā)現(xiàn)這位名將的管理業(yè)績也是十分了得，堪稱職業(yè)經(jīng)理人的典范。
一、善于識人用人
艾森豪威爾當選美國總統(tǒng)后，馬歇爾在給他的賀信中特別叮囑自己曾經(jīng)的部下，“我特別為你祈禱，慎重選用你周圍的人員。選用人員，比任何其它事情都能決定今后幾年的問題和歷史的記錄。要選用合格的人。”
馬歇爾之所以這么說，乃是因為他自己就是一個知人善任、慧眼識人的伯樂，他一生發(fā)現(xiàn)和選拔了許多英才，包括艾森豪威爾總統(tǒng)。
當年馬歇爾在出任本寧堡軍校副校長時，曾將學校中優(yōu)秀教官和學員的名字以及評語記在一個小黑皮本上，也許連馬歇爾自己也沒有想到，他的這個舉動竟然成了他出任美國陸軍參謀長后，提拔優(yōu)秀軍官，建立自己班底的最佳人員參考。
當時受馬歇爾賞識的共有160 人，這些人后來都在二戰(zhàn)中成為了將軍。許多名將都是因為“榜上有名”才得以被馬歇爾重用，例如布雷德利，他早就是馬歇爾“未來陸軍領導人”名單上的重點對象，是馬歇爾心目中戰(zhàn)地指揮官的典范，馬歇爾對他的評價是“穩(wěn)健，不裝腔作勢，有耐性，能不聲不響地做出困難的決定，平易近人，擅長治軍。”
在選用將領時，馬歇爾一切從崗位的要求出發(fā)，而不管該人是否符合自己的個人口味。因此他手下既有諸如艾森豪威爾、布雷德利這些符合他本人“注重實效，不炫耀，不聲不響與人無爭地工作”模式的人，也有像巴頓、史迪威這類有聲有色、好罵娘的人，因為他覺得對一個軍官來說，斗志昂揚是主要的，言語粗暴和行為乖張則是次要的。
當人員一旦選定，馬歇爾通常的做法就是放手讓他們干，并在人前人后予以大力的支持。例如當艾森豪威爾在阿登戰(zhàn)役時期受到德軍重大壓力時，馬歇爾告訴他，已下令五角大樓人員不得干擾他指揮作戰(zhàn)；而當有人想讓蒙哥馬利取代艾森豪威爾負責地面作戰(zhàn)時，馬歇爾給艾森豪威爾發(fā)去了新年賀電：“你干得很好，繼續(xù)干下去，狠狠打擊敵人。”
還舉一例。美國在制造原子彈的過程中，為了協(xié)調(diào)各原子工廠的工作，設立了一個名為“曼哈頓工程區(qū)”的總部，為了完成陸軍方面所承擔的工程，需要一名有干勁的軍官去督率，馬歇爾推薦了萊斯利·格羅夫斯準將。
格羅夫斯是個非常能干的人，通常依靠自己就能把事情辦好，一旦真的需要馬歇爾幫助，會見的時間也很簡短：馬歇爾一邊請格羅夫斯坐下，一邊讀著后者呈上的簡短報告，中途會停下來提問一兩個問題，然后往往是手寫一張給某人的便條：“你沒有得到應有的支持，我甚感失望。”這也就足以消除一個障礙了。
二、及時變革組織機構
馬歇爾的特點是處事有輕重緩急，他總是愿意把主要精力和時間用在主要問題上，為此他要求計劃簡明和機構輕便，嚴格堅持指揮系統(tǒng)暢通，堅信必須上下各自負責互相信賴。
1947年1月，馬歇爾受命擔任美國國務卿。上任伊始，他就對國務院進行了迅速有效的管理改革，他在任的那幾年也被后人稱為“創(chuàng)造和革新的黃金時代”。關于這一點，副國務卿艾奇遜是這樣回憶的：
“他對我說我是參謀長，要由我來管理國務院，院內(nèi)一切事務均須通過我上達國務卿，并需附有我對各項行動的處理意見。我們就是這樣做的，我想這是國務院有史以來第一次有了管理準則。以往在馬歇爾將軍的前任期間，院內(nèi)每一個官員都可以直接請示國務卿，個個都有權，副國務卿則被甩在一邊，不知道他有什么權，該做什么�，F(xiàn)在終于有了從上到下的職權準則。”
馬歇爾讓艾奇遜當參謀長并指令一切建議都要通過艾奇遜，這一做法其實是重復了1942年他在陸軍部所做的改革。他還要求設立一個國務院秘書處主管文電來往，其體系類似他在陸軍部時所成立的機構，這種安排使國務卿和副國務卿更牢固地控制國務院。
