企業(yè)是什么？不同的理論研究者從不同的角度會(huì)給出不同的答案。從經(jīng)營者的角度看，企業(yè)就是一系列矛盾的集合體，資本和勞動(dòng)、管理者和勞動(dòng)者、短期利益和長期利益、財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略、市場和技術(shù)、多元化和專業(yè)化等等，成功的企業(yè)，就是合理化解多種矛盾的沖突并統(tǒng)一為一個(gè)和諧共處的整體，單方面強(qiáng)調(diào)矛盾的任何一方而不能做到平衡，都會(huì)帶來企業(yè)結(jié)構(gòu)的分裂甚至分崩離析。企業(yè)面臨的矛盾有很多種，每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段所面臨的主要矛盾也各不相同，如何處理下列十大矛盾之間的關(guān)系會(huì)成為影響企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素。
一、 戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理
公司的戰(zhàn)略管理涉及方向、路徑、布局、投入、獲取等一系列選擇。而財(cái)務(wù)管理涉及現(xiàn)金流、收益、股東回報(bào)等一系列控制措施。之所以把戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理列為一對(duì)矛盾，是因?yàn)閼?zhàn)略管理首先表現(xiàn)為投入和放棄，而投入關(guān)系到成本的增加，放棄關(guān)系到盈利的減少，這都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理提出挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性也會(huì)沖擊財(cái)務(wù)管理要求的穩(wěn)健性。
所以，一個(gè)公司的管理，雖然從本質(zhì)上說和長期來看，戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理表現(xiàn)出一致性，但是在直觀的層面上，又往往表現(xiàn)為對(duì)立性，這種對(duì)立性會(huì)表現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理對(duì)戰(zhàn)略管理的置疑與約束。特別是對(duì)于上市公司來說，這種約束通過股東的聲音表達(dá)出來，當(dāng)戰(zhàn)略管理的前景表現(xiàn)出不確定性的時(shí)候，會(huì)對(duì)管理層的智慧和毅力提出巨大的挑戰(zhàn)。理論上說，一個(gè)卓越的企業(yè)和企業(yè)家，最主要的是表現(xiàn)在對(duì)行業(yè)的洞察力和基于洞察力所表現(xiàn)出來的經(jīng)營創(chuàng)新，這就是熊比特所說的企業(yè)家精神。特別是當(dāng)市場環(huán)境表現(xiàn)為更強(qiáng)的復(fù)雜性和不可預(yù)見性的時(shí)候，如何在絮亂混沌的市場表象中洞察產(chǎn)業(yè)變遷的脈絡(luò)和先機(jī)，是對(duì)一個(gè)企業(yè)家的最大考驗(yàn)。
二、 基礎(chǔ)管理與創(chuàng)新管理
基礎(chǔ)管理表現(xiàn)為一個(gè)公司在發(fā)展過程中所形成的管理秩序和制度的沉淀，往往認(rèn)為基礎(chǔ)管理具有標(biāo)準(zhǔn)性和可移植性，其實(shí)往往不然，基礎(chǔ)管理需要在一個(gè)公司內(nèi)部長時(shí)間的演化，才能形成一種公司內(nèi)部多種利益群體對(duì)秩序和制度的認(rèn)同，并建立起契約化的行為規(guī)則，它表面上表現(xiàn)為制度，深層次上表現(xiàn)為文化。所以基礎(chǔ)管理得到強(qiáng)化之后，可以有效降低公司內(nèi)部的交易費(fèi)用。而創(chuàng)新管理是公司面對(duì)變化的市場環(huán)境所采取的變革措施，是對(duì)現(xiàn)有秩序和制度的改革甚至破壞�；A(chǔ)管理和創(chuàng)新管理的矛盾在于：基礎(chǔ)管理形成的慣性會(huì)成為創(chuàng)新管理的障礙和阻力，所以創(chuàng)新管理的重要性雖然廣為所知，但很多公司仍然是要等到虧損累累、原來的管理基礎(chǔ)受到根本沖擊之后，才使得變革成為可能。同時(shí)基礎(chǔ)管理也是創(chuàng)新管理的基礎(chǔ)，沒有良好的基礎(chǔ)管理，創(chuàng)新管理就沒有根基，并表現(xiàn)為盲動(dòng)，而且很容易在遭遇挫折之后摧毀整個(gè)公司。
三、 市場與技術(shù)
做一個(gè)簡化描述，技術(shù)可以看做是價(jià)值發(fā)現(xiàn)階段，市場可以看做是價(jià)值實(shí)現(xiàn)階段。兩者本質(zhì)應(yīng)該是相依相存的。那為什么還有“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”之爭呢？可以從四個(gè)方面來看：第一、路徑之爭，就是說是先優(yōu)先發(fā)展技術(shù)還是優(yōu)先發(fā)展市場的順序問題。第二：主導(dǎo)之爭，就是確定公司是市場主導(dǎo)型還是技術(shù)主導(dǎo)型。第三，公司在價(jià)值鏈中的位置，是接近于市場還是接近于技術(shù)。第四，公司的核心競爭力，是開發(fā)能力還是營銷能力。同時(shí)，技術(shù)和市場的區(qū)分也需要從兩個(gè)方面來看：一是從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈的角度，可以分為技術(shù)、制造、市場等不同階段。另外是從一個(gè)公司內(nèi)部的價(jià)值鏈的角度，也可以分為技術(shù)環(huán)節(jié)和市場環(huán)節(jié)。一個(gè)公司在整體價(jià)值鏈上的位置決定了這個(gè)公司采用市場主導(dǎo)還是技術(shù)主導(dǎo)的基本戰(zhàn)略選擇。而公司的盈利能力和競爭優(yōu)勢受整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)影響。
四、 名聲與務(wù)實(shí)
名聲是一個(gè)公司過去的積累，對(duì)公司來說是一筆巨大的財(cái)富，因?yàn)楹玫拿暱梢詾楣編碓S多資源。而務(wù)實(shí)需要公司面對(duì)未來的市場環(huán)境采取切實(shí)可行的措施。同樣，名聲對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展是有好處的，但是名聲也同樣會(huì)成為企業(yè)未來發(fā)展的負(fù)累，使得一個(gè)公司脫離企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，而盲目的去從事和自身的發(fā)展不相匹配的業(yè)務(wù)規(guī)劃，最典型的事例就是巨人集團(tuán)。但一般來說，每個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)未來戰(zhàn)略的時(shí)候都會(huì)把企業(yè)名聲的維持做為一個(gè)重要的因素。所以這里就出現(xiàn)一個(gè)公司需要平衡的矛盾：即如何合理把握名聲的維持與務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)企業(yè)未來發(fā)展的平衡。
五、 苦干和巧干
苦干可以理解為堅(jiān)韌、勇猛，也可以理解兇狠，而巧干意味者更注重做事的技巧和方法設(shè)計(jì)。中國有句名言叫“勤能補(bǔ)拙”，那我們在這里也可以推廣為：如何你不懂的做事的方法，那就多吃點(diǎn)苦，流點(diǎn)汗，勇猛一點(diǎn)，也可以取得不錯(cuò)的效果。不過需要提醒的是，苦干往往也會(huì)形成慣性依賴，一旦取得了一定的收獲，就會(huì)放松對(duì)巧干的追求。而所謂“勤能補(bǔ)拙”是有一定限度的，特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，模式、技巧、技術(shù)帶來的生產(chǎn)效率的提高更不是單純的勇猛和吃苦可以代替。
我想“狼文化”更多的是中國企業(yè)的一種勵(lì)志宣言，海爾、華為都說自己要變成狼，聯(lián)想在新的變革宣言中也要求員工要狠起來。但是，當(dāng)我們比較中外企業(yè)的差別的時(shí)候，往往感覺到的更大程度上是做事方法、管理流程、業(yè)務(wù)模式上的差別�？喔赡芷鸬揭欢ǖ男Ч�，但效果有限。所以包括聯(lián)想在內(nèi)的中國企業(yè)應(yīng)該在宣揚(yáng)“狼文化”的同時(shí)清楚：這只是權(quán)宜之計(jì)，更主要更本質(zhì)的還是要做管理的創(chuàng)新。
六、 內(nèi)部和外部
使用內(nèi)部經(jīng)理人還是外部經(jīng)理人，這本身不是個(gè)絕對(duì)對(duì)錯(cuò)的問題。兩方面都有大量成功的案例可以佐證。我的認(rèn)識(shí)，無論是外部招聘還是內(nèi)部提拔，關(guān)鍵在于它要是充分的和自足的。充分就是說這種人事制度能夠支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。自足就是說它是一個(gè)系統(tǒng)的、配套的、和諧的工程。理論上說是這樣，但具體到一個(gè)公司具體選擇哪一種模式并不是可以自由選擇，從客觀要求上，需要聯(lián)系公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭環(huán)境來看。從內(nèi)部發(fā)展上，公司文化的慣性和延承會(huì)成為公司企業(yè)變革人事制度時(shí)候的阻力。
