失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本
本來，高度自動(dòng)化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間，有效壓縮了營運(yùn)成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時(shí)間。其中，對(duì)這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國3 000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對(duì)于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2035年才能達(dá)到美國1950年初的89萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭�。在配送中心上，沃爾瑪�(shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉�，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢(shì)仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀�。一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達(dá)到商品價(jià)值的5個(gè)百分點(diǎn)。通常會(huì)員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。所有的租金、營運(yùn)、工資都要在這8個(gè)百分點(diǎn)中，如果運(yùn)費(fèi)就5個(gè)百分點(diǎn)，那根本沒有贏利了。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少�，�?dāng)?shù)夭少徲中枰欢〞r(shí)間來建立采購體系。”
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應(yīng)商如果只想在當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國內(nèi)銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個(gè)貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄摗?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)遠(yuǎn)沒有達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢(shì)的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場(chǎng)價(jià)格也相應(yīng)地不能完全壓下來。
失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢(shì)
沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4 000多家門店可在一小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強(qiáng)制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對(duì)接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。而現(xiàn)階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場(chǎng)大打折扣，后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價(jià)政策的實(shí)施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。因?yàn)槠髽I(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊(cè)上、喊喊口號(hào)、開會(huì)教育就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在。現(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。
可以說，如果說物流問題是沃爾瑪?shù)挠矀�，那么在中�?ldquo;形似神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個(gè)世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩?fù)闯鴥?nèi)傷卻是致命的隱患。事實(shí)一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴(kuò)張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)文化建設(shè)，這也是它核心能力中最有價(jià)值的部分。沃爾瑪?shù)膩喼挢?fù)責(zé)人霍利說：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會(huì)建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實(shí)我們要利用自己的長處為每個(gè)市場(chǎng)度身訂造一套系統(tǒng)。”他認(rèn)為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪?shù)闹袊返陌Y結(jié)。
啟示幾何，本土化是關(guān)鍵
現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進(jìn)行海外擴(kuò)張的公司為在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢(shì)的需要。
在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務(wù)，因?yàn)橐欢ǔ潭壬峡梢哉f，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國著名的社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯說過，透過任何一項(xiàng)事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無形的、支撐這一事業(yè)的時(shí)代精神力量；這種時(shí)代精神與特定的社會(huì)文化背景存在著某種內(nèi)在的淵源關(guān)系。在一定條件下，這種精神力量決定著這項(xiàng)事業(yè)的成敗。因此，海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因?yàn)槿瞬攀俏幕某珜?dǎo)和維持者。因此進(jìn)行海外擴(kuò)張的跨國公司要盡力開發(fā)利用東道國的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國的本土企業(yè)爭奪競爭優(yōu)勢(shì)的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結(jié)合。人才本土化要想得到進(jìn)一步的深入發(fā)展，必須實(shí)施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，使人才本土化獲得進(jìn)一步持續(xù)深入的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士如此建議說。
同時(shí)，到海外去的跨國公司實(shí)施本土化必須根據(jù)該國特有的市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境來調(diào)整公司原有的制度建設(shè)，不斷促進(jìn)整個(gè)公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子。
對(duì)于我國企業(yè)來說，時(shí)至今日，他們也開始面臨在經(jīng)濟(jì)全球化和國內(nèi)市場(chǎng)激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即到海外去發(fā)展的階段。從沃爾瑪?shù)那闆r來看，如果沒有對(duì)中國市場(chǎng)和渠道的充分理解，即便再大舉開疆拓土，成效也將有限。畢竟羅馬不是一夜建成的，因此，我國企業(yè)的國際化也不可能一步到位。對(duì)于大多數(shù)的我國企業(yè)來說，走向國際化更需要的是扎扎實(shí)實(shí)地建立海外據(jù)點(diǎn)，認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，把自己融入到當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)氛圍中，實(shí)現(xiàn)本土化。
