核心人物的離開，對一個企業(yè)的競爭力以及內(nèi)部經(jīng)營管理的延續(xù)性，都可能造成災難性的后果，所以企業(yè)要時刻打好反跳槽攻堅戰(zhàn)，把核心人才留住。

    防范人事危機從招聘開始

     核心員工的離職原因大概有三：一是沒有發(fā)展機會，二是不滿足現(xiàn)有的薪酬待遇，三是不認同企業(yè)文化和人際關系。所以企業(yè)首先要把好招聘關，招聘合適的人。所謂“江山易改，本性難移”，人的性格很難隨時間或者環(huán)境的改變而改變。同時，企業(yè)的文化是企業(yè)價值觀的長期積累，也不會為某人而改變。如果企業(yè)和人才因在這兩個方面有差距而導致員工離職，那么，根據(jù)企業(yè)文化的要求去甄選人才，把好招聘關，可以避免不必要的用人風險。

    并且，不少企業(yè)的用人合同存在缺陷，往往雙方的權利責任規(guī)定不對稱，特別是對關鍵人才，激勵的多，約束的少。所以在聘請關鍵人才時，簽訂權責明確的合同，并對跳槽者離職后的從業(yè)方向做出限定，也可以減少損失。

    積極完善激勵機制

     企業(yè)招聘到合適的人才之后，要緊密關注核心人才，重視與員工之間的溝通，即時了解他們的職業(yè)發(fā)展要求，幫助其做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們看到自己的發(fā)展空間和機會。同時，也要讓員工分享企業(yè)的目標、理想和未來，讓核心人才與企業(yè)共同成長。

    薪酬是一個人價值的體現(xiàn)，核心人才的使用價值和市場價值都比較高，同時他們自己也很清楚自己的市場價值，因此企業(yè)要留住他們，就要給予有競爭力的薪酬待遇。大企業(yè)可以嘗試對關鍵人才采用年薪制，分配一定的期權或股權等來增強員工歸屬感。培訓也是一種激勵，企業(yè)每年公布培訓計劃，給員工帶薪學習的機會，不僅能夠提高員工的素質(zhì)和工作積極性，對企業(yè)來說，也為其發(fā)展提供了持續(xù)的動力。

    建立人才預警儲備系統(tǒng)

    俗語有云：“不孝有三，無后為大。”同樣，企業(yè)“失敗有三，無后為大”。其實這個問題在國內(nèi)企業(yè)界還沒有引起高度的重視，就像大多數(shù)中國人是在臨終之前才把子女叫到身邊立遺囑，而外國人一有資產(chǎn)，20多歲就要立遺囑，設立接班人了。像ge這些大公司都有其完善的后備人才制度。所以企業(yè)管理者應該未雨綢繆，找出關鍵崗位，定期進行風險評估，如處在該崗位的人做得怎樣，如果該人才流失對公司有多大風險。企業(yè)積極制定接班人計劃和人才梯隊建設，如果該人才突然離開，就有人馬上接替，避免崗位真空。

    妥善處理后續(xù)工作

     每個人才離職必是經(jīng)過深思熟慮的，他們大多不會因一時沖動而扔掉飯碗，更不會為了一點點小事而辭職。當企業(yè)管理者收到下屬的辭職信時，首先應該體諒，與下屬推心置腹地溝通，了解其離職的真實原因。如果是因為彼此的工作方式不同而產(chǎn)生意見分歧，可以借此好好溝通一下，對雙方今后的工作都有益；如果是因為企業(yè)無法滿足員工更高的薪酬要求，也應對員工所作的貢獻表示感謝；如果優(yōu)秀員工的跳槽將會給企業(yè)帶來不可估量的損失，企業(yè)管理者應該盡可能協(xié)調(diào)，盡量滿足其要求，爭取挽留；如果員工決意要走，不妨為其職位離職手續(xù)搬離提供方便，員工都會為企業(yè)最后為員工所作的努力而終身難忘。如論如何，大可不必為員工“拋棄自己”而耿耿于懷，甚至撕破臉，從此誓不兩立。說不定雙方以后可以成為合作伙伴，況且現(xiàn)在“好馬吃回頭草”的現(xiàn)象也越來越普遍。

    另外，要注意安撫其他員工的情緒，防止其他員工產(chǎn)生不信任感、不滿、惶恐、焦慮等消極情緒。企業(yè)最好盡可能地公開、透明和坦率地處理人事，鼓勵留下來的員工有更多的耐心，盡快消除他們的心理陰影。

    當然，企業(yè)并不需要100％留住所有的人才，畢竟企業(yè)不能滿足所有人的要求。重要的是，要留住關鍵人才，當核心人才有離職意向時，企業(yè)該好好反思為什么；當知道人才留不住時，企業(yè)要懂得接下來該怎么辦。